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TRUST采购课程（中） |
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jenny-FOB |
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05-22 |
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238 |
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专论：和行销策略21-2
“每日低价品”策略是否较“促销性订价”有效？
许多公司订有价格表，然后再作经常性的减价经一作法使得一般的顾客以原价（价目表上的价格）购买商品，而对那些愿意等待的顾客，则可能会检到便宜（即等到减价时再购买）。如此一来，似乎变成付原价的顾客在补贴支付促销价的顾客（假设没有经济规模的现象存在）。
Sears在过去一向使用此种系统的订价策略。但在最近面对折扣商的竞争之际，Sears与其他公司不得不重新检讨其订价策略。在过去，Sears的订价皆比百货公司的同级品为低，因此几乎吸引了所有的顾客都到Sears购买。另外，对于有季节性的商品，特别是采购品与存货过多的产品，Sears亦经常举办减价销售的活动。
近年来，Sears的竞争者诸如K mart与Wal-Mart等折扣商店的迅速成长，他们的特色是每日低价，且很少有减价活动。越来越多的Sears顾客转向这类折扣商店购买。
因此，Sears开始面临着订价策略之重大的挑战。1989年春，Sears作了创业102年以来最大的订价改变。Sears废除了每周减价的活动。而改采用每日低价的策略。Sears将其所拥有的824家商店暂时停止营业42小时，并对所有的商品重新订价，其中有的商品价格甚至降低50%，在其后的三周内，Sears推出其有史以来最大的广告活动，宣称：[我们已将50000种以上的商品项目降价。
Sears期望此举能为公司产生一些利益。借此保持住现有的顾客，并将旧有的顾客拉拢回来，较高的销售量或能弥补公司逐渐下降的利润边际，可以节省Sears每周为减价所作的广告成本、存货成本及人员成本等。
一年后，Sears发现采此每日低价策略似乎并不成功。不但销售量未增加，且利润边际欲下降了。很显然，Sears的减价幅度不够大，很多顾客指出，Sears的[低价]仍比竞争者的价格为高。原因之一是，Sears的销售、管理费用占销售的30%以上，而K mart则只有23%，要成功的采行每日低价的策略，Sears必须先达到每日低成本的经营。另外一个问题是，Sears的顾客已习惯于等到每周减价时才购买。因此，这些顾客目前仍是在期待会有每周减价活动。最近Sears又恢复其减价的活动，但Sears是否还会再采行每日低价的策略，则不得而知。
Coughlan 与Vilcassim认为，在一个又边独占的零售市场，且产品无实质的差异化时，假如竞争者采用每日低价策略，则对一个减价促销的零售商就长期而言，一定会被迫改采每日低价策略。由于价格竞争的压力，双方都不可能赚取高于正常的利润。双方皆会被引诱去进行偶尔的减价促销，期能取得暂时的优势。
第二节 批发
一、批发的本质与重要性
批发乃包括所有将产品或服务销售给那些准备再出售、或供商业用途而购买的各项活动。然而，在此所指的批发商，主要是指从事批发活动的公司而言。至于制造商与农夫，因其主要从事生产活动，所以不是零售商也不是批发商。
批发商（亦称为配销商与零售商有以下列几点差异）。第一、由于批发商销售的对象主要是商业客户而非最终消费者，所以对于促销活动、商店气氛、及地点选择等问题较不重视。第二、批发商的交易通常比零售商大得多，且含盖的地区也比零售来得快。第三、政府在法律课税的措施上，对待批发商与零售商都不尽相同。
为什么要有批发商的存在呢？实际上，制造商可以不经由批发商，而将产品直接销售至零售商或最终消费者。理由是，因为批发商能够提供如下的贡献：第一、小规模的制造商由于财力的限制，无法独立发展一直接销售的组织。第二、即使有足够的资本，制造商通常宁愿将资本投入生产设备和补充，而不愿从事批发的活动。第三、由于具有经营的规模效益，以及零售销售据点接近广泛，再加上专业的技术，使得批发商在整个商品配销过程颇具效率。第四、产品线繁多的零售商比较喜欢向批发商购买，而较不愿意直接向制造商采购。
因此，零售商与制造商之所以运用批发商是有其道理的。当批发商在下列功能上能够执行得更具效率，则更易被采用：
 销售与促销：批发商能够提供销售人力，使制造商能以相对低的成本接触到分散各地的顾客。而且批发商常与顾客接触，相对的制造商与顾客间的距离就较远。
 购买与产品搭配的建立：批发商能够为顾客挑选产品项目与建立产品搭配，如此能为顾客节省许多时间。
 整买：批发商可以整批的将产品购入，再以较小的单位零卖出去，如此可为顾客节省开支。
 仓储：由于批发商持有存货，因此可以减低供应商与顾客的仓储费用与风险。
 运输：批发商由于比制造商更接近顾客，且供着提早下订单给供应商，并准时付款，以作为供应商融资的管道。
 风险承诺：批发商由于对货品具有所有权，故能承担毁损、腐坏和过时成本的风险。
 市场资讯：批发商能够提供供应商与顾客有关竞争者的活动、新产品、及价格趋势等资讯。
 管理服务：批发商常供着训练零售商的销售人员，协助商店的装潢设计布置与陈列、建立会计制度与存货控制系统等，借以改善零售的营运绩效。另外，有些批发商也借着人员训练与技术提供等的服务，以协助其工业品的顾客。
二、批发业的成长与类型
根据统计，过去10看来 ，批发业成长率约为5.8%造成批发商之成长的因素有如下弊端：大型工厂之成长，而这些工厂距离其主要的购买者较远；存货生产而非订单短产的成长；生产者与使用者之间的中间阶层增加；配合中间商与最终使用者在数量、包装与形式上的需要而修改所提供的产品，此一需要日益迫切。
批发商通常可以区分为下列四种类型，即：商品批发商（merchant whole-saler）,经纪商与代理商（brokers and agents），制造商与零售商的分支机构与办事处（manufactures’and retailers’branches and offices），以及堆头批发商（misceilaneous wholesalers）。
三、批发商的行销决策
近年来，批发商与配销商皆面临到巨大的竞争压力，他们必须面对新的竞争来源，更挑剔的顾客、新科技、以及大规模工业，机构与零售购买者之直接向制造商购买的日渐增多等的问题。因此，他们必须采取一些策略性的反应。其中，一个最主要的作法是，对存货与应收帐款作更妥善的管理，藉以提高资产和产力。此外，他们亦必须改善其在目标市场，产品搭配与服务、订货、及销售通路等方面的策略性决策。
专论：公司与产业21-3
超强的零售商正冲上云霄
诸如Wnt-Mart、K mart、Toy “R”,Us、Circuit City Stores、Target Stores、Home Depot 及Costco等零售商，目前正在攻击竞争者的要害，而其制造商、供应商亦难以幸免，可说是进入风云密布的战国时代。为什么？因为这些超强的零售商皆已使用精明的行销资讯与后勤的系统，能够以符合大量消费者所接受的价格来运送商品服务及体积庞大的产品。而在这个竞争的过程中，他们已将小型制造商与零售商排拆掉了。虽然整个零售业每年成长约5.25%，但这些超强的零售商之销售额成果却介于15%与47%之间。
在决定顾客究竟想要什么此一方面，这些超强零售商认为他们比制造商居于更有利的地位，目前他们甚至已在指挥实力最强的制造商，告诉这些制造商要制造什么、什么样的价格、颜色、及包装，如何订价与促销商品，何时与如何连送产品、甚至如何重造与改进其生产与管理的方法等。这些制造商几乎毫无选择的余地，而只有接受的份儿。否则的话，制造商可能将市场10%到30%。他们了解到其竞争者正虎视眈眈地想要取代其位置，因此他们只好委曲求全地接受微薄的连际利润，才能透过这些零售商将大量与体积庞大的产品销售出去。
此外，他们还必须接受来自这些超强零售商的其他种种要求。Costco——乃是仓储俱乐部的巨人——它要求供应商提供特殊的产品包装。Home Depot——乃是家俱装潢业的巨人——它要求原本制作公司必须在每一木制品上附上一长条码。Toys-“R” Us——全国最大的平均玩具零售商——要求从Matcel独家取得某一玩具的代理权，如芭比娃娃等。此外，零售商巨人亦会对制造商之不良品质与延期交货等情事处以罚款，而当新店面开幕或其他的场合时，他们亦会要求制造商给予特别的折扣。
上述的事实说明了整个大型制造商、小型制造商、其他的零售商及消费者等，与超强零售商彼此间的关系正在演变中，大型制造商正努力地与这些超强零售商密切合作，以符合他们的需要。
另一方面，在零售巨人出现的同时，小型制造商的数目逐渐在减少中。零售商巨人似乎较偏好仅与少数供应商有生意往来，而且较偏爱大型的供应商。小型的零售商则没有足够的预算去迎合顾客化产品与包装的需求，且亦无资金可建立电子网路连线、从事频繁的连送业务，以及大力地广告其自有的品牌名称。那些能够打入Wal-Mart与Kmart小型制造商，逐渐茁壮，但却又发现他们必须不断地投资于品质的改造以及削减价格。因此，他们大多数的业务皆仅专注于某几家乐于接受他们的零售商。
强大的零售商正逼迫小型零售商退出市场，这种情景特别发生在[单一类别杀手]的零售领域中，亦即仅集中于单一产品类别的零售商——Toys “R” Us(玩具)、Home Depof（家具）、Circuit City Stores（电子产品）、Office Deport（办公用品）等。他们避免大型的购物中心，而设置于易接近 的地点且以更便宜的设施来装潢，提供更低价格及更宽广的产品线以供选择。他们在某一特定的产品类别掌握绝大部分的零售占有率。并仅选择少数几家制造商。例如，玩具反斗城掌控了玩具零售的20%左右，而今日约有6家玩具制造商主宰了此一产业，这与10年前相比有很大的不同，以前几乎没有任何一家玩具制造商可可掌控50%以上的市场。
除了零售商巨人之外，是否其他任何人可获得利益？很显然，答案是消费者。由于零售商巨人努力不懈地追求成本效益，并将之转送给消费者，即较低的价格与较佳的服务。例如：Wal-Mart营业与销售费用占15%，而与Sears比较，后者则为28%。同是城消费者对其利益斤斤计较的今日，他们可能在两方面受到伤害。小型制造商的关闭，可能减少了创新与产品多样化的机会。另外，巨人支配了某一特定的产业，致其效率逐渐降低并导致价格提高。然而即使如此，零售商巨人之提高价格的能力仍受到限制。虽然玩具反斗城这一强大的巨人迫使儿童世界于去年退出市场，但反斗城这一强大的巨人迫使儿童世界于去年退出市场，但反斗城目前逐渐来自Wal-Mart及Target Stores等的竞争，因为这些公司已决定增加其玩具业务，如此一来便迫使玩具反斗城在价格方面必须多加谨慎。
专论：行销环境与趋势21-4
批发商的主要类型
一、 商品批发商
商品批发商系指独立经营而拥有商品所有权的经营者。其在不同的行业可能有不同的名称，例如有称为中盘商，配销商，或工厂供应商。商品批发商尚可以再细分为完全服务式批发商与有限服务式批发商二类。
（一）、完全服务式批发商
安全服务式批发商所提供的服务项目包括：存货储存、维持某一水准的销售人力、提供信用交易、送货、以及提供管理上的协助等。其又分为以下二种类型：批发商人与工业产品配销商。
（1）、批发商人：批发商人主要的销售对象为零售商，并提供全套的服务。一般商品批发商，拥有许多种产品线以满足一般商品零售与单一产品线零售商的需求，而一般产品线批发商，则以较深的产品搭配销售单一或两条产品线。最后尚有一种专卖批发商，其乃专精于销售某一种产品线的一部分。例如健康食品批发商、海产批发商、及汽车零件批发商等，均属之。
（2）、工业产品配销商：工业产品配销是指将产品销售给制造商而非零售商的商品批发商。他们所提供的服务项目包括：存货储存、提供信用，以及负责送货等。他们可能集中于MRO的项目、OEM项目，或者是机器设备。
（二）、有限服务式批发商
有限服务式批发商乃是指对供应商或顾客提供有限的服务，主要有下列几类型：
（1）、付现且连货自理批发商：付现且连货自理批发商通常只拥有几条畅销的产品线，以现金交易方式销售给零售商，并不负责运货。
（2）、卡车批发商：卡车批发商主要执行销售与送货的功能，所拥有的产品线有限且多为不易久藏的产品（如牛奶、面包、点心等）且其主要的销售对象为超级市场、小型杂货店、医院、餐厅、以及工厂自助餐厅与旅馆，并以现金进行交易。
（3）承订批发商：承订批发商主要从事如煤、木材与重机设备的大宗产品之批发，他们并不拥有存货或处理产品。在接到订单时，才开始寻找合适的制造商，而制造商在约定的条件和交货时间，将商品直接运送到顾客手中。因此，此类批发商实际上只承担从接到订单到交货给顾客这段期间的风险。
（4）、生产者合作社：生产者合作社大多为农民所经营，他们主要是先将农产品加以集中后，再销售至各地方市场，俟年终将利润分配给社员。会员们经常从事产品品质的改良，并以合作社品片加以推广与促销。
台湾流通业总观察
——谁掌握形势谁说是赢家
随着社会进步，现代人越来越重视服务，在制造业独大的时代，品质好就是绝对优势，如今，好产品再加上流畅的通路，才能成功打进市场，品质和通路是产品的两支脚，缺一不可。流通业是产品和消费者之间的桥梁，像一支看不见的手，主宰消费商的未来。
年营收逾二千三百亿，狭义流通业声势浩大
流通业的最高境界是[货畅其流]，能维特物品持续顺畅、准确的流通，都是流通业的范围。因此广义流通业包括各种连锁、加盟、配销业都算，如此一来，从电脑、药品、日用品、餐厅都算流通业。
以狭义流通产业来说，去年超商、超市、量贩店三大理系营业额达一千三百多亿台币，比任何一家上市公司都大，较八十三年成长16%。其中又以后起之秀量贩店成长最快，便利商店次之，超级市场大夹杀下，仅小幅成长。
在看三者的金额比重，以量贩店569亿元博得头衔，其次才是超市、超商，在销售上激烈竞争，捉对厮杀。由于流通业的产品和日常生活息息相关，消费者也习惯以价钱、便利性来决定花钱的方式。[超商方便、超市新鲜、量贩便宜]，已成为多数人的共识。
流通业正是要满足顾客的需求，便利店越开越多，营业时间也拉长，不但能达到方便的诉求，更可乘机扩张版面，挟量的优势向厂商要求更低的价格。量贩店则以低价取胜。在此潮流下，影响最大的便是超市。超市主要有生鲜、杂货两大部门。阿货的价格很难比量贩低，生存空间日益缩小；生鲜就不同了，由于超商无法达到规模经济，量贩店的店数太少，都不适合于生鲜的供货，形成超市的竞争优势。
事实摆在眼前，台湾绝大多数的超市都还在赔钱，港系的百佳超市更因不堪亏损而撤资。其中只有二家例外，一家是亏了十年，今年将首次损益平衡的松青超市，另一家就是台北农产运销超市（简称农产超市）。农产超市的生鲜产品因为有采购上的优势，价格便宜，新鲜度高，成为赚钱的利基。其它超市也纷纷调整生鲜比重，希望借此找到立足点，摆脱赔钱的恶梦。
超市买杂货虽不吃香，全联社（公教福利社）算是无数，一年营业额上百亿，采风价格一定压在市场最低价，加上公教人员支持，全联社获利相当惊人，令竞争者眼红不已。
量贩店进入市场时间最短，欲升的最快，去年成长率近三成。龙头老大万客隆因土地问题，被迫关了几家店，营业额不进反退，后起之秀家乐福马上两面夹攻，加快开店脚步，抢占市场成绩斐然。其它如远百爱卖、台中大广三、南部的大乐，都杂下几十亿元，想利用百货的基础，在量贩店占有一席之地。
大家都在抢市场，这就是流通业。流通业发展到最后，开店模式固定，毛利也会停滞不前。现在赚钱的超商、量贩店、净率利多在3%到4%之间，发展通路掌握市场后，以量制价就是最好的议价方式，即使只压低1%价格，对于每年采购百亿元的业者而言，已是助益匪浅。许多百货业者纷纷发展通达百投资大业、文三投资大广三量贩一样。
通路更掌握产品的生杀大权，对销路影响很大，这种情形尤以食品业最明显。为了坚固产品而发展通路的公司比比皆是，统一食品投资统一超商及家乐福、味全投资松青超市，泰山经营福客多，卜蜂投资万客隆、光泉发展莱而富、新东阳成立惠阳超市都是实例。业者都承认，统一企业虽然不是第一品牌，但摆在统一超商中，还是卖得不错，强势通路绝对可以弥补第二品牌的遗憾。
通路掌握生杀大权，食品业一清二楚
除了超商、超市外，负责配送的物流业、也是流通业的重要环节，成为各公司整合的重点。有效率的物流配送，可减轻库存压力，压低成本。目前最大的捷盟物流，也属于统一集团。其它公司也纷纷拥有自己的物流系统，未来视营运规模，有可能结合中小型业者，联合采购来压低成本，与大型业者抗衡。
积极拓点、发展上下游系，是流通业者埋头苦干的目标，但看看街头林立的超商，日积累累的超市，以及大军压境的量贩店，总有饱和的一天。以日本经验来说，大约三千人可养一家超商，一万人养一家超市，十万人养一家量贩店。把这个数字套在台湾，则超商有一倍，超市有2.5倍,量贩店更有六倍的成长空间。
这是相当粗略的算法。专家表示，各国国情、消费习惯不同都可能会影响饱和点计算。况且，开店数也不是最重要的因素，当竞争越来越激烈，（店质）才是脱颖而出的利器；提供顾客最需要的服务，才是长远之计。例如为精确了解，销售情报，不少业者发展销售时点情季系统（POS），做为控测顾客嗜好的雷达。
经由电脑分析销售资料，不但可掌握销售量，更可做存货、订货管理的依据。除增加管理效率之外，这类情报在日本还可以出售给厂商，做为开发产品的参考，附加价值不低。流通业除了大举扩张国内占有率外，对于大陆市场也很注意，统一集团近几年积极经营大陆，已投下四十多亿元设厂，虽然到去年为止还在赔钱，但今年随着规模经济效益，应有转亏为盈的机会。而统一超商是该集团相当成功的经验，通路和产品可发挥鱼帮水、水帮鱼的作用，两者互蒙其利。因此，统一当然想把通路的经验移植大陆。
大陆市场、大型量贩店市场颇有看头
最近，统一就决定和法商家乐福协手进军大陆，进行仓储批发的生意，据说统一超商也和美国南方公司洽谈，希望能以集团力量，及同文同种的优势，取得统一超商在大陆的经营权。此外，由台湾连锁店协会、三商行、信义房屋等十多家公司合资的[台湾商城]，今年也将在上海开幕，成为本土流通业，进军大陆的先谴部队。
随国民所得增长，生活品质提高，流通业也有不同的面貌。根据国外的经验，国民所得达一千美元，适合发展百货公司；达三千美元，会出现超级市场；六千美元，便利商店应景而生；一万美元，则足以孕育大型量贩店。从我国流通业的发展轨迹看，相当符合此说法。
国发所得增加将带动新的流通产业
单位：美元
每人国民所求 发展蓬勃的常态 消费特性 我国国民所得
1000 百货公司 喜爱多种商品、高品质商品 64年建956美元
3000 超级市场 重方便、快速、清洁、卫生 73年建3046美元
6000 便利商店 要求便利、时效、明亮卖场 77年建6333美元
10000 量贩店 追求大量购买、低价商品 81年建10202美元
12000 购物中心 多元化的购物便利、讲究品味气氛 84年建12490美元
15000 DIY（自已动手组合商品）
Home Center（家用品中心）
Non-Store Retail-ing（无店铺买卖） 个人休闲时间增多，讲求个性化、品味化、希望自己动手做。
去年，台湾国民所得已达一万二千美元，照理会出现大型购物中心，证诸事实，各地工商综合区的规划、台中的广三SOGO、高雄东帝士八五国际广场，甚至台北的京华开发案都与购物中心形态相合。这些动辙百亿投资的大案，都将一一呈现在国人面前。
更长远来看，未来个人休间增加，希望享受自己动手乐趣时，DIY、家用品中心可能随之产生。目前上市公司特力已与国外合作，在桃园开设B&Q的DIY店。部分量贩店也开辟家用品专区，市区中也常见贩售家庭用品、生活杂货的连锁店，提供流通业广大的发展空间。
流通业是生活品质提升的产物，也是服务业的一环。目前各公司拚命冲动业绩，达到一家饱和点后，在竞争压力下，惟有提升服务品质、经营效率及压低成本，才能立足市场。
台湾流通业动向大研判
——徐重仁：流通业是大企业天下
统一超商总经理徐重仁可说是流通业的教父级人物。沉浸流通数十年，对日益蓬勃的台湾流通业自有一套观点。以下是他对台湾流通业发展与21世纪流通业的看法。
土地政策会对流通业产生重大影响
台湾流通业市场非常大，近几年发展也很快，因为中内并没有详细的调查统计资料，所以，基本上很难去判断流通业的规模与前景。
有的人依据国民所得预测，有的依人口比例推论，不过都是依据美国、日本的资料换算出来的。因此，台湾的流通业者只能根据自已的经营经验，以及国外的演变超趋势来观察。
台湾的流通业与世界各国发展不太一样，是相当特殊的。其它国家是先发展百货公司，跟着超级市场改变传统市场，发展到一定程度，便利商店才发达起来。但是台湾却有超商先发展，也就是7-ELEVEN先进军台湾市场，超市才跟着进来，然后才是量贩店。
全台便利商店战力总评估
— —从巷战到全面大会战
便利商店竞争究竟有多激烈？只要观察密度，从数年前一巷一家，到现今一巷二家不稀奇，数家连成一片，越来越平常，即可看出。此外，各便利商店（以下称超商）营业资料取得困难，系统决策人物对媒体日益低调，但各家每月都有SP促销活动，顾见超商的大会战早已烽火连天。
五大集团六大骨系，统一超商令人又爱又怕
实际上，超商这两年的变化不少，除味全的安宝超商退出市场，台湾巨蛋改由宝饲料的中日接手，更名为中日巨蛋外，新东阳集团、台糖、翁财记相继跨入。而业界较具实力的超商，从以往统一、全家、OK三足鼎立的态势，逐渐加入具有潜力的来丽富、福克多。
超商市场龙头为统一集团的统一超市（7-ELEVEN）加统一面包。统一超商目前约有1260家店，其中特许加盟730家。统一超商650家，目前皆为委托加盟形态。这两大系统占目前连锁超商面包才停止拓展脚步。
统一面包对外口径是整合骨系、强化市场竞争力、但业界欲深信，这是统一超商为取得大陆授权，与南方公司达成不拓展的默契。
目前敢正面与统一超商迎战的就属国产汽车的全家便利商店。全家是日本Family Mart授权，77年成立，目前有320家店，85-90%为特许加盟店，全家前后增资数次，至82年底累积亏损6.3亿元,直到开至150家店,才达到经济规模, 前年开始转亏为盈，去年小赚五千万元，今年预估税后盈余七千万元。
莱平富急起直追，OK专心打“野外”
统一超商连锁便超商营绩效第一，每天每店平均营业额六万元，其次为全家五万元。全家被业界公认是会开店面的公司，尤其往往着着统一超商来。业界战秘，只要是全家出面开店，无人能敌。
全家开店不惜血本，有一实例是，原本月租八万元的统一超商店面，期满后被全家以月租十六万元搞下，可见一斑。搞占市场为全家第一要务，为求好地点往往取得成本高，但上立地条件好，加上全台物流的配合，日本全家的鼎立支持算是少数被统一超商视为对手的连锁系统.
急起直追的是光泉集团的莱业富个性商店。莱业富是本土性超商，目前拥有285家店，其中近百家为委托加盟，也是该体系短期上升的主因。以其平均每店每天三万元营业额，光泉要赚钱，相当不易。
但光泉为何愿意以每月7到8家的开店速度前进？业者推论其一是，光泉为免通路被掐死，发生如光泉鲜乳被统一超商下架的噩梦；再者，莱尔富可能已经找到让店面损益两平的开店模式，如在次级商圈用低租金开发不错的店面，不过，业绩对其实力依然采保留态度。
开店数从第三退居第四名的丰群集团OK（富群）便利店。有245家直营店，从营业额观察，OK依然莱尔富。OK专走直营店，为区隔市场走向市郊，不于统一超商及全家正面对垒，除坚持直营外，并无物流中心也相当特殊。
处于整合体系、汰弱存强的泰山食品之福客多便利商店，近八个月来原地踏步在130家店，特许加盟约四十家。福客多经营、管理阶层都曾动，因此开店速度略嫌缓慢。原日本顾问今野康裕四月出任总经理，为福客多注入新血。
业界对泰山能否坚持多表观望，但是福客多表示，泰山企业食品、物流、超商三足鼎立态势已经形成，，其中彬泰物流已有盈余，福客多明年将大步向前。
開店地點、物流被稱爲超商成功兩大要素。統一超商因爲最早進入市場，拓到100家店就達到經濟規模；全家150家達到經濟規模。統一麥包采委託加盟，收取固定加盟金，投資金額較少。其餘直營、加盟體系迄今尚處虧損狀態。因此業界對轉虧爲盈另有算盤。如泰山、光泉因爲産品通路，不得不咬牙硬撐；非群則采量販的萬克隆與零售的OK便利店雙利並進。
目前都會區的便利商店已趨於飽和，如何在第二戰區找到好地點，如中南部及市效，或在特殊通路搶的先機，就成爲各體系能否持續成長的主因。
統一超商對中南部的開拓行之多年，目前占其營業額28%，而所属的捷盟行销在中南部已成立物流中心，加上台南在南部势立庞大，该体系依然稳居冠军。
全家向來不願透露及開店策略，但從其與統一超商對壘的情勢觀察，比重偏向北部。來已富已經拓展到中南部，OK仍在中部以北，而福克多仍大大臺北地區奮戰中。
特殊通路是兵家必争之地？
目前业界对医院、学校等，尤其是人潮聚集等特别通路，极感兴趣。统一超商原本的业绩冠军店在重庆南路，但现已被在高雄长庚医院的店所取代，一天工业营业额在万元以上。由于特殊通路具有封闭性与寡占特点，各财团莫不利用政商关系努力前进。
不过统一超商总经理徐重仁表示，特殊通路需要另行建立一套经营模式，对连锁业不见得划算，因此该公司不见得会积极介入此一通路。
物流配送能力是开店成功的另一关键。统一、全家、福无多皆已成立物流中心，来雨富也有自己的配送中心。OK则委由专业物流配送。
物流对资金调度相当重要，一星期配送六天或三天，对仓库、货物成本、店面坪数都影响不少。以饮料一天营业额一万元，帮观察物流配送也可知其未来潜力。
超商虽然竞争激烈，但以日本平均每2900人有一家连锁进退商来看，台湾今年上半年连锁超商经贸部3500家，平均6000人一店的情况来看，可开拓空间尚未有一倍，加上特殊通路的前瞻性，超商的空间还算开阔。
所有系统长期目标都指向公元2000所，届时产业饱和，大势均力敌低定，各系统的整合、兼并才会完成。在此之前，9000亿元的市场，各体系还会戮力以赴，消费者将是最大赢家。
流通小霸王上市娇滴滴
--------统一超商股债扑塑迷离
统一超商，这家流通的小霸王已向上市之路前进，如果顺利不仅面为流通业第一家上市公司，更特殊的是，统一超商预估今年营业额为28亿美元，首度超越母公司统一企业。而其1260家分店，蚂蚁雄兵的力不从心量，更所向披靡，一直稳坐零售业龙头。
每月5000万人次进出，捷盟是最佳对手
统一超商董事长高清愿意、总经理徐重仁，使统一超商反败为胜，造就流通业小霸王的故事，早已名传遐尔。统一超商地消费者可能是方便购物的好邻居，但是，对须透过其能路销售商品的厂商，对她可能又爱又恨了。
统一超商通路力量有多强？共1260家分店，平均每天有170万人次进出，等于每月有5100万人次进出，是现消费者接触最频繁、营业额最大的零售公司，对厂商业绩影响力可见一斑。
统一超商除通路稳居超商冠军，另一项竞争利器是超商的物流整合能力。
物流有如超商的血液。一家超商约有2500种商品，假若每十种商品由一家公司配送，店长须面对250家厂商，效率低落。若透过物流中心整合成数家厂商，不但精力可专注经营，更可减轻资金积累。统一超商不但是各连锁系统中将带温、冷藏冷冻、文化商品完成整合者，也是唯一能每天送货，速度最快的一家。
其中，捷盟行销从事带温食品的配送。捷盟是统一企业转投资事业之一，其中统一超商占有14%的股权。去年捷盟名列服务业第69名，税后纯益0。23亿元，不但帮助统一超商整合物流，更可投注转投资收益。
此外，统一对文化商品的配送更是有一套，即抢时效，也增加来客数，报纸与畅销杂志就是实例。
例如时报周刊畅销时，星期四晚上出刊，星期四半夜就送到全省统一超商，而其他超商可能晚一到两天。报纸也同，统一往往领先其他体系，对情报需求殷切的都会人士相当具吸引力，因此，统一的来客数一直领先于其他超商。
除此之外，统一还拥有超强行销及开发新产品的能力。从快讯、影印、代收费用、冲印。。。。。。，开发不少新型营业项目。而看准都会外食与中食人口（即带东四回家当餐点），统一即开发早餐吧、哈客烧、专司商品等，这些都成为统一的明星商品。
招数尽出，拉大对手距离
为了拉大与其它超商的距离，今年更以8亿元大手笔导入POS系统（销售时间情报系统）。POS系统有舅电视台的收袖率调查，当天就可清楚商品的销售量，周转率，畅销商品，新商品反应，透过分析可以精确调整商品结构，提升店效。
商品具备条码是导入POS系统的首要条件。实际上，许多超商都曾尝试POS系统，因台湾商品条码不够普普遍而放弃。现今条码运用日渐普遍，加上统一超商冯籍强势通路，商品贴上条码才能上架，此时导入正好水到渠成。
统一超商导入此套系统，除大幅提升经营绩效，扩大大与其他连锁超商的差距；更重要的是，未来还可贩卖情报，让统一超商进入情报流的新领域。日本情报流产业发展多年，像日本7-ELEVEN早与日本野村综合研究所合作，将POS系统之统计资料加以解析，贩卖。台湾统一超商同样与日本 野村综合研究所，届时如何运用资料，值得密切注意。
虽然统一的霸主地位几几乎无可动摇，但其萤运仍有些隐患。首先就是各集团积极逐鹿超商市场，市场估有率从80年38%，滑落到去年35。5%，未来不可避免将继续滑落。
加上统一超商为了维系母公司统一企业的优势，往往斩断畅销商品，由统一企业同质商品取代。稍留意统一超商冷藏饮料框，会发现，统一企业出品的饮料，鲜乳，占去不少空间，时间一久，消费者会否减少光顾，倒是统一超商值得深思的。
而统一超商的寡占地位，已经引起公平会的注意。目前每开一家加盟店，就要到公平会申请结合，虽不至影响其开店进度，未来若因垄断引起公平会的质疑，对开店进度将有一定的伤害。
兵分两路杀进药品市场，引起骚动
统一超商财务资料
统一超 统资产6309595 自有资本55.9% 营业收入6442559 占营收（%）
85
3
31 资本额2230272 固定比率69.6% 营业毛利1793499 27.8
公积盈余1298439 流动比率131.6% 营业利益151497 2.4
净值3528711 负债成长 营外收支39080 0.6
每股净值$15.82 每股盈利$0.85 税前盈利190577 3.0
增资后每股盈利$0.68 每股纯益$0.72 税后纯益159635 2.5
该公司共有十家转投资事业，其中统一证券、统一投信经理投注盈余，捷盟、统一型钱已有小赚，其余如统一人寿，产品为集团相互持股而投资，目前不见起色。其实，统一最值得注意的转投资事业就是统一生活事业公司的动向。
统一生活事业为统一超商99。9%的转投资，目的为进入药妆市场。去年以直营方式成立康是美生活药妆店，现有店面不多，欲在业界引起骚动。
原因在统一企业同时成立同仁药品公司，专司药品连锁事宜。明年全民健保医药即将分家，估计每年有2.5亿张处方笺流入市场,市场商机估计有百亿元,统仁以连锁药局之姿吸引数百家药局为会员,而康是美走直营路线,除抢占药品市场,化妆与日用百货也是其销售主力.
统一企业透过两家企业转投资同一产商,不禁令人联想当初统一超商与统一面包两系统并进,抢进超商的策略.
统一超商近两年因股本稀薄,获利有下滑迹象.该公司的毛利率相当平稳.近五年都维持在28%以上,但因股本稀薄,去年每股税后纯利3.4亿元,今年预估为3.16元.
值得注意的是,统一超商与台北市税捐处近3亿元的营业税退税争议,经过行政法院裁定公司获胜,已有9千元元退税在七月底入帐,未来可望陈绩冲回税款,对公司挹注不小.
该公司股权相当集中,统一企业占有63.4%股权,前十大股东持股达93.4%.虽然承销后将推出部分股权,但母公司统一企业对其他股债的看法将具关键地位.
由于统一超商将是第一家流通业上市公司,即将以百货业挂牌,但行业性质与三商行或远东百货行业性质稍有不同.其寡占地位的通路债值与7-ELEVEN商标价值又虽以量化.承销价格尚难确定,加上高清愿似乎不愿因股债波动,当股市行情不佳时而贱债承销,因此倾向提拔部份股票由法人竟标,透过法人来主评定公司债值,其余股票再公开承销.依此进度,最快十一月底十二月初才会上市.
超市这一行业赢家少输家多
----------------前有强敌,后有追兵
过去五年台湾超级市场仍在发育成长期,欲面两个流通业新巨人超商与与量贩店的夹势,外海尚待对抗,内门已成白热化,近期结束营业的小超市不少,大型的百佳用旺德福更是主要撤离者.各超市系统经理至今,赚钱者极少,全台共约1050家超市,争雄为1000亿市场,僧多粥少下,超市未来何去何从,恐怕还得摸索一陈子.
百佳结束营业,超市经营不易
台湾的超级市场可说是百家争鸣,但经营状况欲是苦不堪言,明显能赚钱的只有投资了十四亿的惠康顶好超市,挟其在香港的30年经验,在台大四开店.顶好的营收虽然居冠,五年来欲成负增长,盈利数字并不多.今年十月起,惠康新开的店会大幅修改形态节省成本,务求把产品降低到最容易管理的程度,不再堆设不受顾客欢迎的产品.
表面上其它赚钱的超市仅有高雄大统超市,靠着自有店面,省欲主要的成本,才交出一张及格成绩单.在南部量贩店的成长情况仍不明显下,大统超市仍有赚钱空间.
目前,超市受量贩店的卫置最为明显,北部量贩店愈开愈多,超市被挤向中,南部发展,但由于南北差异,难以掌握南部市场者大都受伤不轻.例如在香港首屈一指的百佳超市,去年便结束中南部地区共十一家分店,今年中更结束在台全部业务.在台曾开设35家连锁店的百佳,最后欲打退堂鼓,追溯原因除南进失利外,主要是领导人才不足及策略上错误.
据业者分析,百佳在开发新店时,透过中介觅取地点,其中最明显的是与大批发百货合作的案子,后因大批发倒闭影响到百佳多个批点的营运,成为致命打击.再加上百佳南下扩点政策急转弯,在在显示未能掌握信息,受挫更重.
在原因方面,还包括百佳的中高层主管不足,以及市场定位走错路线,与同路香港和记黄埔公司的屈臣氏人个人商店卫突.屈臣氏在商品与客户诉求上与百佳非常接近,屈臣氏经营的非常成功,反而使百佳客源受到抑制,于是结束百佳成为香港总公司最后的决定.不过,屈臣氏的成功也为公司返回了面子.
在本土超市方面,另一股势力是与日系合作的超市,如北部松青,惠阳,中部的欲毛屋都发展出特色.味全投资的松青在经营亏损近十年后,今年七朋开始达到损益平衡.总经理黄志诚表示,过去亏损约五亿元,预估在未来五年内可以赚回来.
味全松青要在未来五年赚回二亿亏损
黄志诚认为,超市经营的Know-How在多年累积下已有一定经验，松青未来会以生鲜商品为主力。目前松青约有20家店，年营收18亿，五年计划是把店数增至50家。
味全旗下另外两个系统九九超市，共有九家店，新购并的彰吉现改名为味吉超市目前也有九家店。统计，预计今年将会增加至44家店。这些店联合采购，将有能力增加谈判筹码。黄志诚表示，未来更会和国外的机构合作，如与日本松青本部一起采购，以增加产品的竞争力。
惠阳超市是新东阳公司物流系统一的一支，近来以极慢的步伐成长，目前约有16家连锁店，但最近准备要收掉两家店。又因重要据点忠孝东路正义店业绩与人潮都明显衰退，惠阳正极积改变策略，要向中南部发展。惠阳近其且连绩人事大调动，副总许清圳重新接手营业本部，主导采购重任。惠阳近期已扩大点到中部开店，是否能杀出一条生路尚待观察。
裕毛屋力抗强敌，台北农产运销公司备受争议
各超市积极向中南部发展，原因是北部市场已成包和状态。但中南部原有超市连锁系统也不是省油的灯，已积极应战。其中裕毛屋是实力派，创立九年来虽仍亏损，也不可小窥。
台资与日资各占一半的裕毛屋，自77年7月正式开始营运，至今已有七家分店，其中五家在台中，一家设在新竹。
台北大药高岛分店，业绩成长迅速。
以台中为发展中心的裕毛屋，规划店面时以主要商圈两公理以内设立一家店面为依据，几年来共设五家分店，总营业额约为20亿，成长率在9%----10%，虽然如此，损益仍是负数，只能亏损数目逐渐减少。
目前，裕毛屋经营的最大困难在于土地取得不易，租金所费不少，以及硬设备花费过大。以租金来看，日本的租金占总营业额的2%，台湾裕占4%，而硬件如生鲜冷藏设备因台湾无生产，自日本进口，成本较当地贵1.5倍，再加上政府对超市的许多措施,让这个从日本来的经营者颇不习惯.
裕毛屋的经营策略仍采取绩朝台中及台北的方向发展,而台中的流通业市场尚未饱和,裕毛屋的扩展是可预期的.
在超市版图中,角色与定义备受争议的,是台北农产运销公司这家台湾超市鼻祖,15年来它打着平衡稳定蔬菜价格的旗帜,成为超市中的强棒,而且一直是赚钱的单位.但在台北市长陈水编的监督下,前途有待观察,8月25日董监改善选的动向更受关注.
超市在台湾萌芽,发展期都备受关注,经营超市能赚钱的仍为极少数.处于投资阶段时,即由于量贩店的出现及便利商店的扩展,大饼惨遭分食,超市不得不调整脚步与角色,以市场区隔吸引消费者,企图从量贩与超商中间找到生存空间.
顶好是超市巨人
--------最大优势在采购
民国76年,香港牛奶同际辖下的惠康超市系统,挟持横帚香港市场的力量来台发展 “顶好超市”,在首任董事长梦道基军事行动式的迅速开店策略下,第一年即开设8家店.8年来顶好声势浩大,抢占各据点,目前已是全国最大的超市连锁第统,店数达102家,比起其它超市,规模大上五倍.
顶好超市的董事陈维信分析整个成长的背景,主要是惠康在国外已有40年经营超市的经验,了解超市要达成到何种经济规模,损益才能够平衡.惠康进入台湾市场便订定十年度划,已有明确的中长期准备,所以目前开店数达到100家,已是初期目标.未来五年,惠康将更加速成长,要在全国开设200家店,最终的目标则是全台设立400个据点.
顶好超市的骠悍动作,主要是有个坚强的领导小组,除了负责监控计划进度的总经理外,还有4大强力支柱,让惠康能畅顺运作,那就是财务,采购,开发与业务.
采购能力是顶好的上牌,从与厂商谈判到执行,以及国外信息的的取得都有完备系统,每一种商品的成本与来源了如指掌.掌握产品的低价的采购的重点,顶好能洞悉产品的成本,此为致胜关键.从与厂商谈判到执行，以及同外信息的取得都有完备的系统，每一种高品的成本与来源了如指掌，掌握产品的低价是采购的重点，顶好能洞悉产品的成本，此为致胜关键。
而且，顶好在台的店数已达100家以上，采购量大是非常有力的筹码。目前，在桃源投资的仓储物流中心，厂商把产品直接进入统一仓库，由顶好处理分送各超市，不但提高效率，更可以向厂商收取费用，两蒙其利。
未来，台湾面临WTO和三通的压力，对外开放产品进口下，顶好与母公司在全亚洲八个国家，共1400多家进退市的国际采购力量，绝非本地超市可以比疑的。
但目前顶好在生鲜产品部分欲受到制肘，未能与农产运销公司所属的超市抗争。对此顶好了也作出因应之道，暂时避重就轻，初步在中和成立生鲜产品处理中心。弥补这方面的弱势。
顶好南进失利，改变策略重新出发
在财务方面，顶好承袭了总公司怡和集团的模式，采购零预算方式，母公司的投资成本在预算中八、九年时间便要完全回收，利息支出则当作业务成本。
顶好在台湾能顺利发展，其开发部门的努力与专业也是重要的一环。由公司内部专人处理觅店工作，除了节省中介费用外，比较能符合整个规则与用途。
不过开发部门目前一直集中在北部开发，不敢轻易伸向中南部，主要原因是，超市的经营依靠的是中央采购、分类、订价的全套系统，然因南北差异很大，北部的策略在南部并不能适应。陈维信以顶好在台南的分店为例，指出有一半以上是失败的。所以，为了未来向南部扩展，正进行开发另一套中央管理系统，去设定南部市场的策略，否则，南下发展势难顺利。
虽然自信满满地面对未来，但顶好最为人诟病的是服务问题。原因是近年来各店人数减少，顶好只好由中央调派人员去支持改善。
综合看来，顶好的况争力是在商品的规则与信息，能长远地把进货成本降低到最低水平。而且顶好也进行本土化政策，培养中坚干部应付未来五年倍数成长的需要及激励竞争。
张国安备受高清愿威胁
——透视量贩店争霸战
“俗搁大碗”的量贩店引进台湾后，短短几年就距居流通业霸主。由于种类多、价格便宜，使一般家庭趋之若骛，业绩成长快速。但后起追兵立刻抢进，各地正与起一阵量贩风潮。
树大招风，量贩店老板姿态特别低
以国外形式而言，国民所得达到一万美元以后，种类多，价格便函宜的自助量贩店便应运而生。我国也一样。去年量贩店总营业额达569亿元，较83年成长三成，不论是金额或成和长速度，都凌架与超商超市之上。
国内最早引进量贩店的万克隆，是和荷兰SHV集团合作。SHV虽然握有半数以上股权，但对公司管理涉人不多，主要着眼于提供全球的经营方式，总公司只有指派个老外当总经理，而且会定期全球轮调，其余一律晋用国人。
公司总经理艾得华，主要负责公司对外发言，以及推动通用全球的经营知识，例如，营业点的布置，经营效率分析或销售信息第统等。至于地方色彩农厚的采购，促销方式，多交由国人决定。像经国安的长子张宏嘉，目前推任万克隆副董事长，负责重要的决策工作，但对外相当低调，一切事务仍多由老爸张国安出面。
至于量贩店的后起之秀家乐福，则是和法商合作，法国家乐福占六折股份。董事长由高清愿安排统一企业总经理林仓生担任。总经理是总公司指派的施荣乐，管理班底采中法合作，几位经理人选除了从总公司派来外，国人也占一部分。8月11日家乐福天母店运钞车被抢时，只见几位外国主管到场关切，但未对外发言。
量贩店对外的低调，或许是因为刚在国内立足，就以低价大量抢占市场，逼的邻近零售业、传统配销纲络业难以生存，当然想尽办法阴止量贩店营业。不管是土地使用，或在工业区从事零售行为，常成为被攻击的把靶子，举例来说，万克隆、家乐福都曾因“在工业区从事零售行为，且足以影响交易秩序”，被判处反公平交易法。因此对于对外发言，盈余数字都十分保守。免得树大招风。
不靠本业也能发
当初万克隆进入国内的时机不错，成立六年后，民国82年业绩就达到220亿元，税后赚了6亿多。没想到83年因为土地使用问题，被迫关了几个点，业绩一直做不起来，去年营业额公197亿，较83年衰退近一成，净利润也较对手家乐福低了二成。
万克隆来台时，就定位在仓储批发业，只在工业区营业，面对土地问题时，就只能关厂，陈情及等待，等政府同意修法，调停业点能起死回生。这么折腾下来，三年来营收不增反减，市场第一的地位岌岌可危。
量贩巨头小档案
万客隆 家乐福
资本额（亿） 20 11.05
营业收入（亿） 197 195
营收成长率（%） （9.55） 26.31
税后纯益（亿） 5.34 6.39
税后纯益率（%） 2.71 3.28
员工人数 1947 3800
每位员工产值（百亿） 10 5.13
店家数 6 10
资本结构 荷兰SHV55%
丰群来来34.6%
卜蜂9.85% 法国家乐福60%
统一企业40%
资料来源：1.财务资料为84年度
2.天下1000大,丰群来来百货财报、统一企业财报
目前政府同意业者可依“物流中心业、仓储批发业、软件工业财务及事业计划备查要点”提供回馈金换取开业，高雄大宝才得以恢复营业。公司目前忙着补办手续让中和营运，希望能赶快恢复元气。不过，今年也不可能再开店了。
万克隆的营业点有个特色，土地都是自己的，一位熟悉流通业运作的人说：“也算兼做不动产啦。过几年工业用地如果可以地目变更，万克隆不靠本业也可以发。利用便宜的土地做生意，只要少赚一点，边做边等土地增值，也是不错的路子。
像国内远东爱辋量贩，和法商合资的“鸿利多量贩店”、大统旗下的“大乐量贩店”及与美商合作的“普来胜量贩店”、束帝士的“新缘量贩店”广三建设的“大广三量贩店”甚至最近由洞泰建设的转投资的“洞福量贩店”，都是使用自已的土地，，打着一鱼二吃的如意算盘。其中，中兴百货在台中潭子的量贩店，刚向民纺向董事会买地，是否成交尚待观察。
家乐福在战万克隆，力拼营业额
家乐福在开店策略上，着眼于市场占有率，店面大都是租来的，趁着万克隆动弹不得时，以灵活的开店策略大力抢攻市场，推出全球特有的蓝、缘店系统。目前已有十家店，其中包括七家蓝店和三家缘店，店面总数比万克隆将近多了一倍。
家乐福在工业区设缘店，针对会员经营批发业，在住商区设蓝店，针对一般大众零售。虽然所需工作人员较多，但因进驻社区，功能与超市相同，价格又便宜，几乎囊括超市客户，所到之处，超市纷纷走避。
去年，两家量贩龙头的营业额已相差无几。家乐福店多，员工多，纯益也高，比较像大卖场，万克隆正好相反，店少员工也少，倾向仓库化经营。由于两家都赚钱，重营业额就是双方赚钱的法宝。流通业的毛利率大约在8%到10%之间，但在几百亿营业额的带动下，获利十分可观。
由于两家定位，家乐福比较生活化，小包装、进驻社区的营业形态，较符合现代小家庭的需求，也会根据各地特色做促销活动，未来开店的速度会加快。去年营收成长率达26%，今年营业额将突破200亿元，可能取代万克隆，在量贩业称王。
家乐福背后又有统一集团撑腰，统一超商和家乐福合起来，一年400多亿的营业额，大约占食品类上市公司总营业额1200亿元的三成，集团背后的议价能力不容忽视。
中南部市场是新战场
目前万克隆、家乐福约占有七成的量贩市场，由于消费者反应错，两家店都有赚钱，引来中、南部业者的纷纷跟进，想藉经营地方的心得，打下消费习惯和北部没的中南部市场。
不过量贩店所需土地大，开一家店要十多亿，而且店要开的多才有规模经济，已经是财团级的投资了。加上开店后，每天都有大量现金可供周转。对财团而言，是十分方便的自家金库。
以国外经验，约十万人可养一家量贩店，目前台湾不过三十多家，未来还有几倍的成长空间。无怪近来量贩店不断冒出，各公司对开店计划都三缄其口。深怕被其它业者抢去先机，可见这是一个新兴市场。加上背后财团各有所长，不是有零售百货经验，就是有开置土地做后盾，在市场流血竞争前，必有一番苦战。
至于大陆方面，万克隆的母公司早在83年即和广州一家贸易公司合作，成立大陆首家批发量贩店，名为“广客隆”，一年营业额可达三亿人民币，近台币十亿元。非群即使要进大陆，也不会与SHV合作了。
统一则将与法国家乐福携手，到天津经营仓储批发业。等统一企业在大陆各食品厂量产顺利，两者必定能发挥更大的力量。统一企业如何掠夺大陆人的食路，值得观察。
不同于其它上市公司投资超市、超商，进军量贩店的财团个个来头不小，量贩风潮在国内方兴未艾，正成为各财团攻占通路、利用土地、甚至周转现金的大战场。
吴耀庭指挥儿子大出击
——大统集团大军压境，量贩市场杀气特重
南台渡的流通业已嗅到火药味，在[大就是好，多就是质]的情况下，原经营百货、观光、畜牧三大事业的大统集团，近年来也开始摩拳擦掌，朝量贩店与大型卖场之路前进。
吴振华攻城掠地，卯上家乐福
大统集团自大家长吴耀庭交棒后，旗下的百货、观光与畜牧业已分别交由三子吴振华、长子吴进亿与次子吴天翼掌管。遭到在大统又跨足流通业，扩大增设生鲜超市部，老三吴振华并另筹组大乐股份有限公司专营量贩店事业，再加上未来与美商普来胜合资第二家的量贩店，大统集团在南台湾的流通业已成为一股新兴势力。
早年以百货业起家的大统集团在历经去年十月的大统百货火烧事故后，百货部目前还剩大新百货、大统百货凤山店及兴日商合资的大立伊势丹百货公司。但在生鲜超市部分除了原有的大新店，陆续又增开大统快速六合店、九如店、大统超市五甲店和大统大卖场澄清店、大乐仓储批发光华店、民族店、在市场攻城掠地。
面对最主要的竞争对手家乐福，大统采取分层竞争的策略，针对不同的地区设立量贩店或大型卖场，寻求新的商圈或住宅圈，企图以多样化的商品，超大卖场攻占市场，大统集团预计近期将超市店面扩展到屏东，台南，嘉义地区，明年中，屏东超市店即将开幕，希望先发置人，开创南部发展契机。
对于即将在中华五路开幕的普来胜量贩店，市场竞争策略采有条件的会员制，与列无特殊人会条件的大乐仓储批发区隔，并以全台湾的市场为进攻目标，但细节部分尚未订定。
现有的五家超市与与二家大乐量贩店中，除了民族店是租用的外，其它的土地都是大统自有，因此在营运成本方大统占了极大的优势，在生鲜超市的进货方面，大统和大乐虽是两间独立的公司，但仍采一起采购的方式以降低成本，基于此一成本上的优势，使的两间公司的营业额每年均有两位数字以上的增长。
坚持“财不露白”，吴家乐做神秘大富翁
大统超市和大乐量贩店的卖场面积，坪数从二百坪到七千坪不等。生鲜超市以社区型取向，卖场最大的澄清店有1500多坪，其它约在200坪-300坪之间。专司量贩的光华店和民族店则占地7000多坪，非食品类如纺织品等的比例较超市高。虽然量贩店与超市各有各的市场，但据评估，大乐的量贩店大概会抢走大统超市约5%的营业额。即使如此，大统集团仍会朝大卖场与量贩店方面双头发展。
整体而言，超市中澄清店因卖场大营业额最高。但五甲店是获利最好、最赚钱的店，若以总体利润来看，量贩店进货多、种类齐全，较能吸引消费者，所以又比超市赚钱。
一向低调的大统集团近年来动作频频，积极进驻流通市场，经营已有一定的规模，整个大统机构除了独资的部分，尚有合资成攻的大立伊势丹百货关系企业，及近期将与美商普来胜共同合资经营量贩店，但基本上大统仍会将机构的重心放在独资企业界上。采购本土经营的大统机构，欲在南台湾流通业的版图上攻下一席之地，动作明显。
作风一向谨慎且保守的大统集团，坐拥大批土地，加上集团下和各事业财业惊人，近年来虽然旗下所属的各事业，分别以不同的公司名额登记，但每间公司的总资本额“恰巧”又不超过两亿元，可以不办理公开发行，如老三吴振华主事的大统百货与大乐股份有限公司，两间公司的总资本额分别为一亿九千八百万元，同业根本无法一窥其神秘面貌。如今大统集团纷纷扩展，到是观察集团财力的好时机。
全联社是流通业赚钱之王
----------公平法的最大玩家
台湾流通业有三大巨头，也被业界认为是三大怪犬：7-eleven、万克隆、全聊社，其中，堪称赚钱之王的就属全聊社，资本额仅有3400万，去年盈余欲有2。2亿，相当等于每股获利64元。不过，它还有另一项特色，就是在公平交易委员会检举案件中名列前茅，并且被公平会处罚四次，罚款新台币150万，蝉联公平会对单一公司处罚次数，金额之难料冠军。
全联社就是以前大家所熟知的军公教福利中心改型。以前军公教福利品供应是由国防部福利总处粉理，在受到民意代表在民间业界多年强力抨击与抗争后，民国78年，福利总处终于释出公教部分，交由民间办理，军方福利品供应则仍由福利总处承办。
冯行政院一纸公文，全联社一年独揽百亿生意
正当全国零售业与额首称庆之际，欲跑出程咬金。行政院人事行驶政局与教育部（因其为公、教的主管单位），以一纸公文，将公教福利品供应交由“中华民国合作社联合社”（简称全联社）委办，不但跌破所有人的眼镜，更开启了全联社与特权剪不断理还乱的关系。
许多人搞不清楚全联社是保种组织？全联社早在58年成立，为合作社的全国性组织。
合作社是依据合作社法组织成立。合作社法于民国23年公布，屡经数次修法，但在39年后就未再修正。合作社的业务种类不少，如消费合作社、信用合作社。。。，全联社则是由县、市级合作社组合而成。
目前，全联社共有147个会员社，其中股权最大为台中市中区合作社，占15。8%，其法定代表为张启中。张启中同时为台中市第七信用合作社法定代表，两社合计占全联社股权18 %，加上台中市共有12个合作社入会，张的发言份量不小，也一直稳居全联社理事主席。
总经理张坚华是基隆市合作社联合社之理事主席，虽然股权数不多，但其总经理位置依然稳固。全联社的社员是合作社，运作方式是由社员大会票选理监事，理监事处理事务。因此，在78年以前，全联社与消费者一点关系也没有。
不过行政院一纸委辨书，欲让全联社与公教福利品供应挂钩，服务对象不仅是社员，又加入公教人员，让资本额3400万的全联社独揽一年逾百亿的公教福利品生意，并从福利总处接收85个据点，改名为中华民国合作社联合社各地分社，到目前为止，剩下69个据点。
全联社从福利总处接下委办业务，同时接受产品售价为统一进货价格加2%，也即毛利率为2%，所有管销从2%扣除。
但是依据合作社法第七条，合作社得免徐营利事业所得税及营业税，加上薄利多销，年营业额从100亿到84年已经跃升至148亿，获利率在0。4%左右。加不全联社尚有24亿元存款，每年光利息收入就有1。5亿，84年就创下2。2亿元的盈余。
为何全联社存款那么多，当中的学问不小。
钱赚太多，分配是大学问
根据合作社法，除信用合作社外之合作社，盈余除弥补累计损失及付息外，应提拨10%以上为公积金，5%为公益金，10%为理事，联员等酬劳金，邓当合作社有盈余时，除了25%有上述用途外，75%可以拿来分配给社员。
此外，当公积金超过股本2倍时，合作社可以自行决定要不要提拨公积金。
当初人事行政局与教育部委办计划书中，希望这件公教委办业务盈余75%用来分配给社员社。由于行政机关也是社员之一，公教人员当然是社员，因此，多分配等于回馈给公教人员，这笔回馈金则是由人事行政局管理。
不过从80年开始，全联社将公积金提拨比例提高，依据82年的社员代表大会中，将盈余提拨方式更改为40%为公积金，10%为公益金，由社务会议作为合作教育基金及其它公益事业用。10%为理事及联员之酬劳，40%为社员社分配金，按社员社对该社交易多寡比例分配。
这些决议与当初委办单位的约定不符，但因为委托之行政机关社员人表仅占10%左右，也就是人事行政局在会员大会上因人单势薄，根本发挥不了作用。因此，80年至今，人事行政局就公积金提拨事宜，仍然无奈的与全联社“研议中”，而“善于分配”的全联社就愈来愈多金。
善于分配不仅让全联社存款日增，利息收放愈滚愈多，盈作也直线上升。10%的理事与联员酬劳跟着水涨般高，加上10%的公益金由社务会议运用，奥妙之处不言可喻。
全联社是根据合作社法面立的民间组织，因其为全国性组织，服务对象本为县市级的合作社，俣幸运的被行政院相中。供应令人垂涎三尺的公教福利品，又因委办关系，不受行政院的规矩。因此有人戏称全联社目前的主管机关是公平交易委员会。
全联社所向披靡，已成公平法的最大累犯
从全联社接办公教福利中心后，全国的零售业者发现公教人员的生意，不过从国防部特权换上全联社特权，只要挂上全联社招牌的地方，遇遭的超市，零售业根本就不用作生意，因此对全联社就累钉不放。
全联社商品售价平均比市价低二成，因其销货量太大，往往要求厂商远低于市价进货，增强全联社竞争力。累外，全联社服务对象即为公教人员，应仅公教人员及其卷属得以进入购物，但被零售业发现其验证松散，任保人进入都可以用低于市价二成购买商品，严重影响当地零售业生存。于是从地方到全国性超市协会或单独或联手，四处陈情抗议，从人事行政局、教育部、监察院：不计其数的机关，但是能办全联社的，只有公平会依据公平法加以处罚。就此，全联社成为公平会常客。
83年公平会的其它察访，发现的确有验证不实的状况，就在当年10月依据反公平法24条，对一般零售业额失公平行为对全联社处分，要求其尊正。当年因累犯，在十一月份再度处分，并罚款新台币50万元。84年又因同样情事，被公平会处以最重罚金新台币100万元。成为少数被公平会重罚的机构。
但是，全联社在84年改变做法，实施对未有购买证的消费者另加4%的管销费用。不过也同时开立发票给这些人，又被一状告到公平会。全联社的说法是，合作社法并没有规定对非社员不得营业。站在租税公平角度，该社依据缴税开立发票，并无不当之处。但是公平会认为其销售对象应仅限于公教人员，故四度处分全联社。
累犯的全联社，不但蝉联单一公司机构被罚次数、金额冠军，据闻，最近又有民众检举全联社验证不实，全联社大概又要上缴百万元给公平会。
验证不实还可以依公平法处理，但如八三年民众反应全联社理事主席张启仲之子张光明开设杰菲而公司操控全联社项目采购，谋取不法利益涉及不公平竞争案，尽管齐查委员觉得怪怪的，但因涉及委辨机关的行政督导，仅能移送人事行政局处理，而人事行政区局发函全联、经过该社一番解释，就此无下文。
因此，全联社就优游于陈旧的合作社法规中，利用合作社免征营利事业所得税及营业税的优待，服务公教人员“不小心”又旁及一般消费者，以致游走法律边缘，利用社员大会的优势，让人事行政局吃了闷亏，欲找不到法规规范，然后用3400万资本一年赚2.2亿(理、监事酬劳分配想必不少)成为流通最会赚钱的组织。（非公司形态），也流通业中几乎无法可管的大怪兽。
市民叫好，同业叫苦
---------透视台北农产超市获利手法
卖得便宜还赚钱，是同业对农产超市的看法，国为直属台北农产运销公司，于是“黑箱作业”、“图利直属超市”等攻讦，纷纷出笼。多数同业也认为，农产超市可以用最低的价格，批到最高品质的果菜，赚钱是理所当然。
掌握低价新鲜蔬果是最大优势
一般人常把“农产运销超市”、“农会超市”混在一起，其实这是分属两个系统，农会超市直属各地区农会，例如台北县农会有12家台北农会超市，全省目前共有94家农会超市；农产运销超市（以下称农产超市）则只为大台北地区所有，共16家。
农产超市中，新鲜又便宜的农产品打从哪儿来？采购的途径有五：一是批发；二是零批；不同于批发，零批采零售的方式进行交易，贩应商可以小宗购买；三是贸易商，四是由近邻产地出货，台台北县蔗州、社子等地所产的蔬菜皆属此项；最后是从中南商等产地直接进货。
以批发而言，每日各贩应商会聚集于批发场，进行果菜买卖，农产超市也是贩应商的一员，买卖以公开议价，价高者购得，一切买卖均有记录，农产超市要公开作假，可能性不高。但对于其它部分，农产超市的进货价格，会不会低于一般市价，同业多数表示，目前尚无具体证据，但“有或没有”就很难说了。
农产超市表示，售价低是因为量多，可采薄利多销的政策，以量制价，达到便宜的目的。且当初农产运销公司成立时，即负有调节农产运销的任务，农产运销旗下的农产超市，可在某些蔬菜产量过乘时，大量采购举办促销，当有特殊状况，如贺伯台风来过后，农产超市会紧急释出原库存的根茎类果菜，压低市价，让市场的是果菜价格维持在一定的水平。所以价格低有各种情况，不能以“黑箱作业”一语带过。
就农产超市的产品结构来说，单是新鲜蔬果占总营业额二成左右，肉类食品则占14%，其它才分散在干货食品，家用品等类别。现今各综合零售业发达，超市若想和货品种类齐全，单价低的量贩竞争，似乎力量不名够，方便性又不及便利商店。新鲜的蔬果大概是超市唯一的武器，而农产超市即幸运地掌握此优势，无怪同业对农产超市有些感冒。
‘扩张脚步可以缓一缓了’？
扩大经营是流通业必走的路，但股东之一的台北市政府欲说“农产超市的阶段性任务已达成，扩张的脚步可以缓一缓了”。其实除台北市政府是股东外，台北农产运销公司批发的产地也是台北市政府所有，农产超市也有十数间是向市政府租用的，租金采议价方式。市政府说，“租金不一定便宜，但也贵不到哪儿去”。在寸土寸金的台北市县欲觅一家好的店面，多少得靠机运，看在此点上，农产超市也不会冒然有扩张的动作。
如今，市政府表示，当超市的租约期懑后，要取消农产超市的优先承租权，往后将与其它的民营超市一起竞争，到时势必造成农产超市成本增加。
追溯台湾超市的历史，台北农产超市的延吉店，是第一家经营成攻的案例。早年，传统市场兴盛，民众多不相信现代卖场所贩卖的食品，再加上冷藏设备昂贵，一般人多不愿意投资此一行业。汉时台北市政府鼓励台北农产运销公司在旗下增设超市，做为运销的末端管道。没想到延吉店一炮而红，其它资金也纷纷投入到超市的行列。
延吉店从民国70年开店迄今，农产超市也由一家扩张到16家，其中民生店今年成长最快，有45%成长率，天母店的卖场最大，总营业额3。4亿，业绩最高。在同一商圈中，农产超市的平均菜价较其它超市低二成左右，在果菜的竞争上，其它超市当然不是对手。
有调节攻用的台北农产超市，提供“便宜又新鲜”果菜的形象，已植入消费者的脑海中。姑且不论农产运销公司是否有图利之嫌，对消费者而言，便宜又好的东西，总是吸引人的。
台北农产运销公司身分最奇特
 陈玮
是公营？是民营？台北农产运销公司身分暖昧不清，加上台湾省、台北市面上政府的主导权争霸战日趋白热化，该公司的矛盾还真不少。]
民国六十三年成立的台北农产运销公司，原始名称为台湾区的果菜运销公司，主要负责台湾区的果菜运销与调配。后来农产品交易法通过，各区可拥有独立的果菜配送系统。七十三年，台湾区果菜运销公司正式更名为台北农产运销公司。
目前台北的果菜批发价都以台北农产公司的数字为准，民间业者有果菜上的问题，都会询问台北农产运销，就连其它地区的果菜批发，也会参考他们的价格，由此可见该公司[马首是瞻]的地位。
农产运销公司的股东中，台湾省、台北市政府各占24%，青果合作社和农会则各有26%的股权。照股权分配状况来看，官股48%，民股52%，台北农产运销公司应是民营机构，当然以营利为目的。但根据市政府的说法，交易法规定农产运销公司为为民服务的单位，营利不是主要目的，民营色彩应降低，多为民服务才是。
改名后的台北农产运销公司，名称虽改为台北，管辖也缩减至大台北地区，股东成员却未改变。今年度董事会成员包括：省政府五席、北市府五席、农会五席、贩应商五席、青果合作社二席，加上台北市政府农会一席、共有23席。
市政府认为，既然称作台北农产运销公司，主导权当归北市府，且台北农产的两个批发场地、十间超市店面皆由市政府提供，因此市政府的统筹权力应该较大。台北农产公司的立场，则倾向维持旧状，到底应由谁当家？省府、市府还有得明争暗斗。
SAM WALTON 的经营哲学
（山姆华顿）
 林建龙
全世界最大的零售商WAL MART 的老板SAM WALTON今年初刚过逝。去年他是美国的首富，其一生更是美国人津津乐道与喜欢谈论的话题之一。在台湾，一般人对他所知有限，我们特以本文介绍他传奇的一生及其经营哲学。
SAM WALTON 喜欢养狗和鸟，经常开着他心爱的小货车到竞争对手所开的店调查市场与店员闲聊，同时也常开着小飞机去调查开店的地点交通。如果是坐商用飞机，他一定坐经济舱，门在外则选择住汽车旅馆或谦价旅馆，用餐绝不上豪华的餐厅，而是到家庭式的餐馆吃饭，这种几近吝啬的生活，让一般人觉提他近乎是守财奴，可是他欲说：“金钱对我的意议不大，我所需要的就这么多并不大，财富对我来说只是帐薄上的数字。（各位看官：他的说法几乎与王永庆一模一样。）
WAL-MART去年的营业额大约440仙美金（一兆一千亿台币），它包括了约将近2000家的WAL-MART折扣店（即一般所谓的量贩店），近百家SAM‘S批发仓库，及数家HYPEMARKET USA大卖场（这时所说的大卖场与台湾目前所谓的大卖场不同，它大约有5000坪卖场，30多个收银台）。这么庞大的零售业王国是在短短的三十年由SAM WALTON一手建立的。他形容WAL MART的规模是：每周有四千万人次到他的店内采购，去年他们所卖出的男、女内衣及袜子足够让每一个美国人穿上一件或一双，还有剩一点。
除了短暂的陆军役之外，SAM WALTON毕生都在零售业打滚。1940年，22岁的他自密苏里大学刚毕业三天，就加入了零售业先驱J。C PENNEY在DES MOINES的店里担任储储班干部，月薪75元美元，从第一天开始他就爱上了这个行业，毕生不渝。1945年他自行创业，在ARKANSAS州NEW PORT镇的BENFRANKLIN百货连锁店名下开了一家加盟店，并且亲自到各地采购，许多商品由他进价居然比BEN FRANKLIN采购人员的进价不便宜。由于他深暗薄利多销的原则，因此生意兴隆，但欲因生意太好，眼见日以继夜就泡汤了，他便放弃了那家店而转移阵地，到别处依样画葫芦，而他所到之处，也都非常轰动。
1950年他在ARKANSAS州BENTONVILLE这个小镇（目前是WAL-MART总公司所在地（开了全美第三家自助式杂货店）当时自助式商店的观念才刚萌芽），也是非常成功。因为“物美价廉”受顾客欢迎全世界是一致的。1960年他的BEN FRANKLIN百货连锁店已发展到15家，但苦于各店的规模太小，业绩无法提升（当年15家业绩才140万美金），于是他到全类各地研究考察市场后发现，折扣商店似乎是未来零售的主流。他看到了ANN&HOPE，SPARTAN’S，MAMMOTH MART，TWO GUYS FROM HARRISON。EAYRE，ARLAN’S，K-MART，F。W。WOOLWORTH，TARGET等折扣商店都做得有声有色，便兴起开折扣商店的念头，将全部家当抵押给银行，在ARKAINSAS州ROGERS镇开了第一家WAL –WART折扣商店。
由于开店的宣传及促销成功，加上超低价格战WAL-MART代开了19家，但与K-MART开店五年就已成立250家比较，WAL-MART在当时仍是微不足道的。
1970年公司正式上市，财务负担也大为降低，WAL-MART以乡村包围城市的策略奏效，。当时很多大连锁店对于人口5000~50000的地区都不屑一顾，认为市场太小，风险太大；SAM WALTON欲独具慧眼，打破传统，在这些穷乡村僻壤的地区大肆开店。前130家店的店址都是他亲自开着那台二手货小飞机（那时他说营业额不超过400亿美金绝不买新飞机）在店址上空盘旋中意后才与地主洽购的。SAM WALTON最津津有道的就是1972年第52家店开在ARKAINSAS州HOT时已有500家店，营业额30亿美金）隔街相对，并打了一场胜仗的经验。
龄前 的经营哲学
 林建龙
SAM WALTON认为WAL-MART之所以成功是他们有一个好的企业文化。他鼓励员工创新、打破传统，为顾客制造欢乐，随时保持顾客至上的工作态度对待客人，工作虽然辛苦，但不必把自已绷得紧紧的，心情放轻松。每个人的问题都可以提出讨论，大家共同来解决，就算犯了错，应承认错误，大家共同研究改善之道。他承认在前九年对员工很苛刻，但是在公司股票上市第二年，即1971年，他决定与全体员工分享利润，这个决定的后果非同小可，全体将士用命，不发也不成。如今资深员工每位都是百万富翁了，举例来说，15年前分20股值美金330元（每股16.5元美金），经过姨次的一股配一股之红利，如今应有10240股，值61400美金（每股60元美金），何况每年都有分些股票，SAM WALTON之所以成为首富也是这样来的，该公司股票现值500亿美金。
经营上有一点很值得一提的就是每周六早上，各店店长及全体采购经理全聚集在一起开会，会中大家检讨商品销售的好坏，未来的采购商品及促销计划，这种捡讨过去，策划将来，而且在公司的历史中未曾中断的会议也是WAL-MART成功的原因之一，通常老美周六不上班，WAL-MART人却比别人勤奋，可谓爱拼才会赢，值得我们效法。
WAL-MART另一项与众不同的经营哲学就是它从一开始就尽量让员工知道营运的数据，虽然竞争对手会因此知道这些数据，但SAM WALTON认为与员工分享资讯的价值及效果远大于其风险。事实上，结果证明他的看法是正确的。
SAM WALTON有一项传统与做法，那就是“顾客至上，以客为尊”，由于他的亲和力以及善待员工的做法，使得员工也能很乐意为顾客服务，结果证实了：“忠实满意的老客户是WAL-MART利润的来源”，WAL-MART由于薄利多销，不要太多促销花样，加上服务亲切，所以客源很少流失，反而年年增加，这种做法非常值得身处服务业的我们来学习。SAM WALTON 告诉员工六种方法，尽量往“小”处想，避免沦为自大，他认为只有这样做公司才可能快速成长，这六种方法是：
1． 一次只想一家店；
2． 反复沟通；
3． 多到卖场了解实情；
4． 尽量将责任与授权赋予基层干部；
5． 鼓励基层员工建议；
6． 组织尽量精简、节省费用对于事业经营者，SAM WALTON提出了一些忠告，他的十大经营原则是：（1）、热爱你的公司，对公司有所承诺；
（2）、与员工分享利润，祝他们为股东；
（3）、激励你的工作伙伴；
（4）、尽量与员工沟通，尽量告知营运状况；
（5）、多欣赏工作伙伴的表现；
（6）、多庆祝你自已的成就；
（7）、多听员工发表他们的看法；
（8）、做得比顾客预期的还要好，保证满意；
（9）、控制预算做得比竞争对手更好；
（10）、力争上游，打破传统。
SAM WALTON在去年（1991）年会为WAL-MART订下一个伟大的目标：在西元2000年，WAL-MART的营业额要成长到1000亿美金（二消耗兆五千亿台币），换句话说，WAL-MART要在九年这内业绩成长130%，这种企图心实在令人敬佩。由于他已过逝，他的继任者是否有这个能耐，还有待观察。
由于WAL-WART的成功，
美国人视他为经营之神，他经常被问到的问题是：
（一）、问：现在WAL-MART式的成功的故事可能再重演吗？
答：当然可能，任何人只要有好的主意都能成功，重要的是你是否愿意经常去研究经营之道，这全然是态度与能力的问题。
（二）、问：假使我仍是一个年轻的小伙子，有我50年所拥有的才能、精力以及企图心，我应该从事那一种行业？
答：这就有一点难以回答了。我不知道我会做那一行，但有一点我可以确定的是我仍将从事销售的工作。我可能仍然留在零售业，因为我可以直接接触客人，可能是卖电脑，或者在GAP或在BODY SHOP之类的店工作。
本文很简单介绍SAM WALTON的经营哲学，他的成功是择善固执，经过30努力用心经营
而得，我们很希望在2000名员工中将来我们也会培养出台湾的SAM WALTON，造福个人、家庭、社会、及国家！
世界最大零售商沃尔玛看好深圳
首家山姆会员商店和沃尔玛购物广场开业
在沃尔玛员工独特的握拳呐喊声仪式中，深圳人关注已久的沃尔玛购物广场和山姆会员商店昨天分别在罗湖区洪湖路和香密湖正式开业。此举意味着美国及世界最大的连锁零售商沃尔玛连锁公司首次正式进入中国市场。广东省贸易委员会主任纪力清、深圳市人在常委会主任李广镇、深圳市副市长郭荣俊、沃尔玛国际有限公司总裁兼首席执行官鲍比。马丁、沃尔玛、中国有限公司总裁兼首席经营官钟浩威，以及国内贸易部、国家体改委有关领导和美国驻广东领事馆部分官员参加开业典礼。
开业仪式上，沃尔玛国际有限公司总裁鲍比。马丁对能在中国很有经济发展潜力的城市深圳开设连锁店表示荣幸和自豪。他希望沃尔玛不仅能带给深圳人平价，完善的购物环境，更希望能与深圳本地的零售商共同分享沃尔玛先进的管理、服务经验和独特的企业文化，并与深圳的零售商互相学习，互相研究，以期共同提高水平。
深圳市副市长郭荣俊代表市政府对沃尔玛购物广场开业表示祝贺。他透露，沃尔玛是全国商贸行业中第15个被批准在国内经营零售业的外资公司，但却是第4个开业，这既说明了深圳对沃尔玛的支持，也表明了深圳对外商投资办事效率的提高。他表示，沃尔玛在深圳建立连锁店，对深圳的商业发展将是很好的推动。
深圳市人大常委员会主任李广镇在山姆会员商店开业典礼上表示，沃尔玛和山姆会员店在深圳的建立，将有助于我市商业朝多元化和国际化发展，他希望沃尔玛将其服务精神和先进经验同深圳的商业实际联系起来，同深圳的零售企业一道，为将深圳建设成购物天堂而努力。
美国沃尔玛购物广场始创于1988年，现已发展为248家，深受喜欢“一站式”购物概念的消费者青睐。沃尔玛购物广场通过积极采购和灵活配销，努力使部品持较低价位，尽量让利给顾客。
深圳的沃尔玛购物广场位于罗湖区洪湖路湖景花园，营业面积17800多平方米，并提供约150个停车位。
沃尔玛购物广场有我们实实在在的承诺，天天平价的感受。正牌商品带给您高质量的保证。亲切的微笑服务让您享受正真的购物乐趣。
在这里您可以找到
新鲜海产 果菜副食 速冻食品
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一站式购物 全新体验
山姆会员商店是美国沃尔玛零售集团的其中一家分支机构，创建于1983年，现已发展至469家，分布于五国家，包括美国、墨西哥、巴西、阿根廷、波多黎各。
山姆会员店的最大特点是仓储式会员制，店内装修简洁，商品多以大包装出售，尽量降低营运成本，确保向会员提供最合理的价格。
在中国开设的第一家山姆会员商店坐落于福田区香密湖香梅北路，营业面积达12000平方米，有近400个停车场。山姆会员商店现已开始办会员卡，并安排参观活动。山姆会员商店以优质优价的名牌商品，和超出期望的盛情服务，恭候你的光临。
会员制简介：会籍分为商业会籍和个人会籍两种。商业会籍申请人须出示一份有效的营业执照复印件，并可提名8个附属成员。主卡年费（即12个月）人民币150元，附属卡年费每张人民币50元（开业前为25元）。个人会籍申请人须出示其居民身份证和护照，并可提名2个附属会员，主卡年费150元，附属卡年费50元。
我们的会员可以找到 我们更可以提供
•精选品牌 •商用设备 •餐厅用具 •复印中心 •快速收银
•家用电器 •汽车配件 •化妆用品 •商品展示 •美示休闲廊
•电子商品 •新鲜糕点 •新鲜果菜 •免费停车场
•海鲜 新鲜肉类
一 次 购 物 卡
姓名 公司名称：
地址： 电话：
SAM’S 有效期：1996年8月7日至9月14日
CLUB 会员号码：10050041
使用规则：
山姆会员商店
 此卡不能转让，购物只限两名；
 持卡人只能以非会员价购物；
 一次购物卡在购物后由收银员收回
沃尔玛的故事
序言
我们很荣幸能够成为沃尔玛的供货商伙伴，并且为此而感到自豪。在中国第一家沃尔码广场及山姆会员商店即将在深圳隆重开业之际，我们很高兴为你介绍沃尔玛公司的发展历史，经营哲学和企业文化。沃尔玛的成功，不仅是创始人山姆沃尔顿先生通过个人的不懈 努力实现“美国梦”的缩影，而且是美国零售行业中全新购物概念的一个典范。相信读了《沃尔玛的故事》，你一定会对沃尔玛有更深的了解，并从中得到有益的启示。
永备电池香港有限公司
总经理 沈为民
第一章 沃尔玛成功之路
1945年，在美国阿情色州新港，沃尔顿和妻子郑伦买下一个小杂货店，1950年，他们开设了第一家沃尔顿特价商店。当时店里只有一把椅子和一台老式计算器。就这样，美国最大的零售商开始迈上成功之路。
后来，山姆的兄弟巴德在密苏里州巴塞尔市开设了一家联营商店。到1959年沃尔顿一家共拥有9家商店，1967年山姆以“WAL MART”这一名字在阿情色州拉杰斯市开设了它的第一家平价商店。当时仅有25名员工。面积只有现在普通沃尔玛商店的五分之一。二年后，他在哈里森市开设了第二家沃尔玛商店，山姆买了几车西瓜分堆放在商店门口，因为天气酷热，西瓜汁都流进了停车场，尽管如此，山姆和他的员工们没有气馁，他们以自己的努力，使商店每一天都有所改进。事实证明这种每天向顾客提价低价商品的平价商店对消费者只有很大的吸引力。
坚持自己经营原则，每天如一，真挚的敬业精神终于让沃尔玛一步步迈向成功。
七十年代是沃尔玛大发展的年代，1972年，沃尔玛公司股票在纽约上市，当时花1650美元买100股到1989年变成25600股，价值160万美元，1979年，沃尔玛公司总销售额首次突破10亿美元。
八十年代是另一个重要发展时期。沃尔玛买了美国东南部地区的92家“大写K”商店，为使自己成为美国最大的平价商店跨出了重大一步。
八十年代还是更新观念，大胆创新，改进技术，不断浓度的时代。1987年，沃尔玛建立了美国最大的私人卫星通信系统之一，将公司所有经营机构与总部联网。1983年，沃尔玛成功顾开设了凭会员资格平价购物的山姆会员商店ISAM’S CLUBL。1987年，在德州加伦市开设了第一家综合性百货商店---HYPERMART。1988年3月，第一家沃尔玛购物广场（SUPERSENTER）在密苏里州的华盛市开业。
进入90年代，沃尔玛开始全面发展，销售额的持续增长奠定了公司在美国零售业的领导地位，1991年在墨西哥开设山姆会员商店和沃尔玛购物广场。1994年公司正式成立了同际营业部。负责海外市场的开拓和发展。至今公司已拥有2133家沃尔玛商店，248家购物广场，469家山姆会员商店，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根延等，并即将在中国和印尼市场开设分店，为广大亚洲消费者服务。1995年，沃尔玛实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95年最大企业排行榜上名列第四。
沃尔玛的创立取决于山姆沃尔顿先生坚持不懈的创业精神，而沃尔玛成功则取决于全体员工的团结和奉献。沃尔玛努力创造良好的气氛，鼓励员工发展最佳才能。“周六上午例会”早在开设联营商店初期就已成为一种习惯。各种建议与想法源源不断地从管理人员和员工那里反馈到总部。公司坚持一条原则，沃尔玛的服务胜人一筹，沃尔玛的员工与众一同。沃尔玛的员工注重为顾客服务，每天以较低的价格提供高质量的商品和宾至如归的服务。人的因素是沃尔玛成功的关键。
沃尔玛自1962年以来取得的成绩不仅是过去的辉煌，还将开创美好的未来。山姆沃尔顿于1992年3月从美国总统布什手里接受“总统自由勋章”时说：“我们并肩合作，这就是秘诀。我们为每一位顾客降低生活开支，不仅仅是在美国，我们要给世界一个机会，来看一看通过节约的方式，改变所有人的生活是个什么样子。我们为自己取得的成功而骄傲，当然这一切才开始。
第二章 纵横美国
——记沃尔玛连锁店创始人：山姆•沃尔顿
翻开美国的历史，你会发现，在那些白手起家，历尽艰辛为美国的经济建立的人之中，有一位平凡的巨人，他就是零售业奇才----沃尔玛连锁店的创造人山姆。沃尔玛先生。
沃尔玛所创下的沃尔玛连锁店如今兴旺在美国，中美和南美。1985年，美国著名财经杂志《福布斯》把沃尔顿列为全美首富。1991年，年营业额达到四百亿美元的沃尔玛连锁店成为全球最大的零售企业。人们都说沃尔顿所创下的不仅仅是一个零售业王国，而且是一个奇迹，他实现了“美国梦“。
沃尔顿庞大的事业始于美国中南部阿肯色州的新港。1945年他和妻子海伦作两万五千美元在那里买下了一家不景气的本富兰克林加盟杂货店。五年内，这家杂货店成为阿肯色州最好的加盟店，也是附近几个州最大的杂货行。不料这第一的成功却因沃尔顿在房子租约中的疏忽而未能维持多久，但却展示了他在零售业方面非凡的才能。后来他经受挫折，东山再起，在他和家人，同仁的智能和努力中阿肯色州特维拉的沃尔顿5&10商店，沃尔顿折价商城及后来成立的沃尔玛连锁店公司和总部的配销中心，山姆会员商店，沃尔玛购物广场等陆续诞生，美国和世界目睹了一个零售业王国的建立。
沃尔顿和别人最大的不同就是他永不知疲倦，似乎有使用权不完的精力。一个目标实现了，他马上又给自己定下一个新的目标。他的眼睛里透着干练和自信，对周围的事物有着敏锐的感觉和判断力，也许正是这些使他成为一位零售业巨子。他喜欢挑战的竞争，总是不断地寻找新店的位置或是发起各种有新意的商品促销活动。这些促销活动一经他发起，所促销的商品总是能被一抢而光。
二十年代的美国经济大萧条，冲击着整个美国，也冲击着沃尔顿一家，童年的沃尔顿过着居无定所的生活。拮据的家境迫使他从七、八岁就开始推销杂志，以筹措学费及贴补家用。或许是这样的经历，使沃尔顿对钱的价值有着深刻的认识，直到后来成为美国富翁，他和家人还着一辆老旧货车，在沃尔顿连锁店购物，他依然恪守珍惜每一分钱的价值，因为我们服务的宗旨之一就是帮顾客省钱。每当我们省下一块钱，就赢得了顾客的一份信任。“
沃尔顿就是这样一个平凡而谦逊的人，这位零售业巨子总是把事业的成国归功于公司的同仁，他把员工看作是公司成功的最重要的因素。他说：“要和同仁分享利润，袖同仁为伙伴，你们一丐工作的成绩将超出你所能想象的，他的行为要像是一位为合伙人服务的领导者。”要想让员工好好地招呼顾客，就先得好好地招呼他们，这是企业成功的秘诀。他倡导团队精神，鼓励员工与领导者以及员工与员工之间的沟通。
沃尔顿把这些原则融入他所热爱的事业当中，把创新、热睛的工作精神注入沃尔玛连锁店，使沃尔玛事业在激励竞争中一路领先。
沃尔顿生命的最后两年，一直在与癌症作不懈的斗争，在他生命终结的最后几天里，他得到了一生中最大的荣耀，总统自由勋章，这是对美国平民的最高荣誉。1990年3月17日，布什总统和夫人亲临本特维拉为山姆沃尔顿颁奖。
“山姆沃尔顿具有诚实、友善、努力工作的美德，美国向这位商业领袖致敬，他的生活和他的事业一样成功。”
如总统所说，美国人将永远不会忘记这位零售业巨人给予美国带来的价值，世界将永远记住这位美国人的功绩。
第三章 山姆沃尔顿事业成功的十大法则
在沃尔玛公司的创始人山姆沃尔顿的最后一段时间里，他把52年零售生涯中积攒的经验和感受写进“成功经营的十大法则”供那些关心沃尔玛事业和要创事业的同行们参考借鉴。
第一法则 全心经营，比别人更尽心尽力，我兑服个人的许我缺点，就是面对工作的热情，如果你热爱你的工作，你会每天尽可能使工作更好，然后你身边人都会被你感染，也都工作热情。
第二法则 和同仁分享利润，视同仁为伙伴，大家一起工作的成绩将超乎你所能想象的，你仍然可以保持你对公司的控制力，但是你的行为 要像是一位合伙人服务的领导者。
第三法则 激励你的同仁，光是物质刺激是不够的，必须每天不断想些新点子，来激励并挑战你的伙伴，订立远大的目标，鼓励竞争，记录成果，奖品要丰富，如果招式已老，要推陈出新，让经理掉换职位，保持挑战性，让每个人猜测你下一招是什么，别让他们轻易猜到。
第四法则 凡事和同仁沟通，他们知道越多就越能进解，也就越关心。如果他们真的关心，就没有任何事物可以阻挡他们。如果你不放心让他们知道事情进展 |
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