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| 文档名称： |
TRUST采购课程（上） |
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/Office Word |
| 文档大小： |
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| 文档等级： |
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游客 |
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0 |
| 文档上传： |
jenny-FOB |
| 整理时间： |
2009-05-22 |
| 下载次数： |
316 |
| 文档简介： |
好又多
TRUST-MART
好又多采购训练课程
（1） 诚达及好又多企业文化
（2） 中国商品流通之演变-------------------------------1
（3） 各种流通渠道之种类及功能---------------------2
（4） 美国零售业之发展演变---------------------------3
（5） 零售、批发与物流进一步之研究--------------4
（6） 台湾流通业总观察---------------------------------5
（7） 山姆华顿的经营哲学------------------------------6
（8） 山姆会遇商店与沃尔玛购物广场---------------7
（9） 美国货仓式会员制商店--------------------------9
（10） 1995年中国大商场排行榜---------------------10
（11） 1996年8月广州十大商场排行榜-------------11
（12） 世界100大零售连锁店--------------------------12
（13） 商场成功的要素-----------------------------------13
（14） 广州市一般流通业价格结构--------------------14
（15） 人类之需求-----------------------------------------15
（16） 影响消费者购买之因素--------------------------16
（17） 时间管理--------------------------------------------17
（18） ABC分析与管理----------------------------------18
（19） 领导风格--------------------------------------------19
（20） 影响存货变动之项目-----------------------------20
（21） 增值税在进货与销售之计算实例--------------21
（22） 实际销货毛利与毛利率模拟运算实例--------22
（23） 未加工农产品增值税与毛利之模拟运算实例23
（24） 购进商品时有无增值税专用发票之实例----24
好又多采购训练课程
(25)制造成本分析法案--------------------------------------------------------88
(26)美商强生公司1996年第二季损益表---------------------------------89
(27)台湾万客隆一周内之业绩占比-----------------------------------------90
(28)台湾百货公司1996年上半年业绩------------------------------------91
(29)特约供货商系统----------------------------------------------------------92
(30)与可能合作之厂商协议--------------------------------------------------94（31）商品购销一般性协议书-----------------------------------------------96
（32）厂部交易条件协议书-------------------------------------------------102
（33）电脑报表之研读与运用-----------------------------------------------？
（34）税务简介-----------------------------------------------------------------103
（35）票据常识简介----------------------------------------------------------？
（36）广州市批发市场顾客问卷调查报告-------------------------------110
（37）中山大道车流量报告-------------------------------------------------114
（38）好又多商圈人口分布一览表----------------------------------------116
（39）东山百货大楼调节器查报告----------------------------------------117
（40）关于目前果蔬产销调查报告----------------------------------------122
（41）量贩店的市场经营之道---------------------------------------------129
（42）采购人员须知---------------------------------------------------------134
（43）流通业经营之道------------------------------------------------------143
（44）角色扮演---------------------------------------------------------------？
（45）综合讨论与演练------------------------------------------------------？
（46）综合考试----------------------------------------------------------------？
（47）开始干活、冲刺-------------------------------------------------------？
亲爱的台商朋友们：
主题：内外销之良机：“好又多量贩广场”
大家好，请允许我们自我介绍，我们是台湾诚达集团投资的“好又多量贩广场”，公司负责人中广州市台资协会副会长“于日江”先生，其它股东尚有台湾的大企业家“王文洋”先生，及数家港台知名企业。
目前我们正在广州天河区棠下筹建一家全中国最大的量贩店，即“超大型的会员制批发仓库”，商场约20，000平方米，量贩批发各种食、衣、住、行、育、乐之消费品，总共约三万种，价格比市价至少便宜10-40%，预计今年七月即将开业，目前我们正在与各行各业的供货商联系，厂商的回响很热烈，毕竟中国的内销市场是不容忽视的。
我们预计在五年内至少开八家超大型的量贩广场，十五年内至少在全中国开50家量贩广场，全中国的总部将设在广州，我们希望能引进一些台商朋友们的优质产品，各位与“好又多”合作的利益将是：
1． 产能利用率得提升，降低成本。
2． 内外销库存得以消化，增加利润。
3． 内销市场（12亿人口的市场）得以最低廉的费用平行销。
4． 经由商品展示，扩大外销商机（国外买主可能在“广交会”期间或任何时间到“好又多”来参观，并向各位厂商洽谈生意）。
“好又多”诚挚邀请您把握此一市场良机，扩展各位的业务，
如果您有兴趣加入“好又多”的供货商行列，请依附表传真给我们，我们会尽快派采购人员与各位洽谈合作事宜，谢谢！
好又多百货商业广场有限公司
副总经理 林建龙 谨启
1997年3月10日
好又多量版 好 又 多 百 货 商 业 广 场 有 限 公 司
TRUST-MART TRUST——MART CO LTD
致：好又多公司采购部 传真号码：（020）85553002、85553202
厂 商 名 称：
本公司有兴趣与“好又多”洽谈双方合作事宜，请尽快派员与本公司洽谈，本公司的基本资料如下：
产 品
年内销金额
（大约）
人民币 元 年外销金额
（金额）
US$
主要内销市场 主要外销国家
联 络 人 1．
职 称 1．
2． 2．
联 络 电 话
传 真 1．
分机： 2．
好又多天河店与万客隆三元里店竞争比较表
顺序 项目 好又多天河店 万克隆三元里店
20 面包 自营，商品品种多，质优，价格低廉。 外包给香港超群，商品品种少，价格高。
21 寿司及熟食 新鲜，便宜 无
22 会员 为消费潜力之法人组织及其负责人。 为一般之消费者，部分为法人组织。
23 年会费 ￥50,较能保持高素质之会员顾客 免费，顾客素质较差
24 厂商卸货速度 收货月台可停20辆各型货车，卸货迅速 收货月台仅能停5辆货车，卸货缓慢
25 商品运送服务 有优质服务之外车代为运送 无外车之运送服务
26 外省开货车之顾客 容易进入好又多，有货车停车空间，适合大量批货转卖 不易进入万克隆，无货车停车空间，无法大量批货。
27 价格 较低 较高
28 低温食品 销售面积较大，尚可扩充一倍 销售面积较小，无
好又多天河店与万客隆三元店竞争比较表
顺序 项目 好又多天河店 万克隆三元里店
1 折旧费用 仅为万客隆之40% 为好又多之250%
2 开办费摊销 仅为万客隆之25% 为好又多之400%
3 商场规划 较理想，且成本低 不理想，且成本高
4 商场顾客动线 较理想，商场几无死角 不理想，夹层及许多地方均成死角
5 交通状况 良好，六线道，车流多，但不塞车 不佳，仅二线道，车流不多，且易塞车
6 停车场 汽车1200辆，摩托车及自行车3000辆，停车场在首层停车方便 仅有汽车700辆，无摩托车及自行车专用停车场，停车场在B1和B2不方便，货车不能停
7 购物手推车 共2000部，有投币锁，管理方便 仅有1000部，无投币锁，不易管理
8 商场主走道 中央大走道为9米，其余次走道均较宽 中央大走道仅为5米，其余次走道均较窄
9 儿童购物 不限身高，较合乎情理 限制1.2米以下儿童进场
10 空调 设计较佳,顾客较感舒适 设计欠佳,夏天时顾客将无法承受不顺畅之空气
11 照明 照度较高,商场明亮,购物气氛较佳 照度较低,商场较暗,购物气氛欠佳
12 陈列、清洁及标示 整齐、清洁且标示清楚，较能满足顾客之需求 零乱且不清楚，顾客报怨颇多
13 服务态度 亲切周到，服务第一，微笑礼貌 欠佳，视顾客为不受欢迎之人
14 结帐 迅速、态度怡人 速度缓慢，且态度欠佳
15 售后服务 包退、包换、包修、顾客满意 服务不明确，顾客报怨
16 寄包服务 柜台长，保证寄包迅速，安全可靠 柜台短，寄包缓慢，假日大摆长龙，顾客报怨增多
17 餐饮 有麦当劳或肯德基快餐餐饮服务，方便顾客 无快餐餐饮服务
18 商圈 天河区消费能力较高，且发展较快迅之区域 白云区消费能力较低，且发展较缓慢之区域
19 品种 有30000种，应有尽有 仅12000种左右，品种选择性不高
好又多总公司与万客隆总公司竞争力比较表
顺序 项目 好又多 万客隆
22 广告或促销费用 较多 较高
23 缺货罚款 无，与厂商“共同解决”缺货问题 有，以罚款之式“压迫”厂商改善
24 本士化之程度 非常高，尊重员工，只使用简体中文字 非常低，不相信员工，大量使用英文
25 商业贿赂 公司有明确之规定及作法，绝对禁止商业贿赂，否则永不来往 公司未有明确之规定及作法，仅有简单之宣示
26 社会关系 良好 由外籍人士来做，社会关系欠佳
27 营销信息分享 公司之承诺 无此承诺，营销信息不愿与厂商分享
28 货款结算 准时汇入建行之帐户 偶有延误
好又多总公司与万客隆总公司竞争力比较表
顺序 项目 好又多 万客隆
1 股东组成 单纯，大部分为台资，实力雄厚 复杂，由四国集团企业所组成，意见分歧
2 首店总投资额 仅为万客隆之40% 为好又多之250%
3 首店开办费 仅为万客隆之25% 为好又多之400%
4 办公室租金 仅为万客隆之10% 为好又多之1000%
5 筹备期 1．0年 4．5年
6 拓展速度 快速扩充、连锁经营，1997年在广州预计有2家开业，目前在广州更加快选址之速度 1997年在广州可能仍仅有三元里店一家开业
7 决策程序与效率 快、准 慢、误
8 外籍人员 人数较少，均为台籍，集体住宿 人数较多，分为五个国籍，每人配一套公寓
9 外籍人员经验 有足够之干部有经营量贩店之经营 大部分无经营量贩店之经营
10 公司车辆 3辆 14辆
11 工作时间 每周工作6日，员工在夜间自动加班 每周工作五日，员工准时上下班
12 企业文化训练 每日实施企业文化训练 无中心思想，人心散漫
13 员工素质 素质高，唯不注重英文 素质高，但非常注重英文
14 员工膳宿 公司免费提供膳宿，员工可专心工作 公司不提供膳宿，由员工自理，员工较无法专心工作
15 员工培训 非常注重，无语言隔阂 较不注重，有严重之语言隔阂
16 员工待遇 中上（供膳宿），但工作心情愉快 较高（但不供膳宿），但工作心情不愉快
17 股票分配 上市后，员工可成为“股东” 不可能上市，员工无机会成为股东
18
员工心态及士气 把好又多当成一个长期的“事业”，士气较高昂 把万克隆视为一份短期的“工作”，士气较低落
19 计算机软件 与软件公司合作开发，非常有弹性，且适合国内 国外定型软件，缺乏弹性，较不适合国内
20 知名度 较低，但知名度渐渐提高 高，大部分民众都知道或听过
21 与厂商之关系 长远互相之合作伙伴关系 由于公司之经营理念，易与厂商产生对立之关系
中国在不同阶段之社会
商品流通之交易过程与演变
1. 农业社会
特 征：日出而作，日落而息，自给自足
流通形式：人民以温饱为主，商品流道主要为以货易货，以手工加工品为主。
2．计划经济
特 征：一切资源为国家所有，国家计划所有经济活动。
流通形式：批发商及国营零售商店。人民生产之意愿低，生产力低落，不讲究质量。
3．市场经济
特 征：外资大量流入，就业机会及人民所得倍增，沿海大城市之商业活动渐与国外看齐。
流通形式：制造商 批发商 零售商之标准流通形式渐渐形成。国营商店之重要性逐渐降低，一些外资零售商或连锁店亦直接向制造商进货，缩短流通渠道，小型零售商生存空间较小，除非有特色。
各种流通渠道之种类及功能
分类
项目 供货商 中间商 零售商
种
类 农、鱼、牧、生产者、
内销工厂
外销工厂
进口商
出口商 行口
批发商
中盘商 小贩
个体户
零售商
功
能 市场研究、
市场调查、
开发设计、
试制、采购、进口、生产、仓储、广告、
促销、销售批发、运送、赊帐、收款、
售后服务 批量进货
仓储
销售批发
促销
运送
赊帐
收款
售后服务 小量进货
广告促销
销售零售
展示陈列
售后服务
美国零售业之演变
零售通路型态
开始
卖场面积（平米）
毛利率（%）
DEPARTMENT STORES（百货公司） 1860 10,000-50,000 35-40
MAIL ORDER HOUSES(邮购公司) 1872 ------ 30-40
CHAIN STORES(连锁店) 1910 100---3，000 30-35
SUPERMARKETS（超级市场） 1930 1，000-7，000 25-30
OPPING CENTERS/MAILS(购物中心) 1945 30，000-100，000 30-40
DISCONT STORES（折扣商场） 1951 1，000-3，000 20-25
VENDING MACHINES（自动贩卖机）
1952 1952 --------------- 30-40
FAST-FOOD SEVICE（快餐店） 1960 100-1，000 50-60
HYPERMARKETS（大卖场） 1960 6,000-20,000 20-30
CONVENIENT STORES（便利超商） 1960 100-180 30-40
HOME CENTERS（家用百货中心） 1962 3,000-13,000 20-25
IALTY STORES（专门店） 1965 200-3,000 30-40
ISCOUNT GROCERY STORES（折扣超市） 1970 1，6000-5，000 20-25
FURNITURE WAREHOUSES（家具货仓商场） 1970 3，000-13，000 30-40
CATALOG SHOROOMS（目录展示卖场） 1970 700-5，000 20-25
WAREHOUSE CLUBS（货仓会员商店） 1976 7，000-13，000 10-12
OFHCE CLUBS（办公用品货仓商场） 1985 1，6000-5，000 25-35
SUPERCENTERS（购物广场） 1987 8，000-14，000 20-30
第二十一章
零售、批发与实体配销系统之管理
什么时候冰箱不是冰箱？……那就是当住在休斯顿的人需要它时，
它欲还在匹兹堡之际！
——J.L.Heskrtt.N.A.Glaskowsky,and R.M.Lvie
前一章我们从制造商的观点来控讨行销中部机构，以了解公司如何建立与管理行销通路。本章我们将就这些中部机构——零售商，批发商及实体配销等组成，分别说明他们的行销策略。这些中间机构中，有的规模甚至比制造商还要大，且足以主宰制造商的活动；有些中间机构则善于运用现代的策略规则与行销工具。他们多半以投资报酬率来衡量其绩效，而非单以边际为利润为基础。通常这些中间机构能更有效的区隔市场，且能大幅改善其行销目标与定位。此外，他们也正积极地追求市场扩张及多角化。
本章我们将针对每一类的中间商（零售商、批发商与实体配销商），分别探讨下列的问题：各类型的中间商其本质与重要性为何？其主要的组成型能为何？这些组织做了那些行销决策？以及其未来的发展趋势为何？
第一节 零售
一、 零售的本质与重要性
零售包含所有直接销售产品或服务给予最终消费者，以供其作个人与非商业用途的一切活动谓之。任何组织皆或多或少从事引类销售活动----不论是制造商、批发商或零售商皆然。其次，不论产品或服务以任何方式销售（经由人员、邮寄、电话订购或自动贩卖机），也不论在那里销售（在店里、街上、或在消费者家中），都属于零售的范围。而所谓的零售商（RETAILER）或零售商店（RETAIL STORE），指任何销售量主要来自零售的任何企业机构。
二、 零售商的类型
零售组织机构存在很大的差异，且新的零售方式屡出不穷。有关零售商的分类方法颇多，在此我们将分别讨论下列类型的零售商：（1）商店零售商；（2）无店铺零售商；（3）零售组织。专论：行销环境与趋势21-1说明了一些最重要的零售商类型。
（一） 、商（STORE RETAILERS）
今日的消费者可以在一个大型且各式各样的商店，购买商品与服务。
如同产品一样，零售商店的型也会经历有成长与衰退阶段的零售生命周期（RERAIL LIFE CYCLE）一种零售商店却能在短期内即进入的仓储零售据点却只要10年即可达到最高峰。
新型类商店的出现，以至取代有零售商店的理由之一，乃植基于所谓的零售论迥（WHEEL-OF-RETAILING）之假说。依据此一假说，传统商店的型能一般提供许多服务给顾客，并且以较高的价格来弥补这些成本的支出。但这也造就新型商店出现的机会，例如折扣商店，他们以低价格吸引顾客，相对地他们则以提供较少的服务给顾客以降低管理成本。愈来愈多的消费者会先到传统商店决定要购买什么，然后再开车到折扣商店购买。当这些折扣商店的市场占有率扩大后，他们也开始提供顾客较多的服务，并提高设备的品质。然而，渐增的成本促使他们不得不提高售价，作为继续生存的手段。直到他们突然警觉到，原来自已也已走向被其折扣商店取代的命运，就象当年他们的崛起过程一样。结果，他们便要承受一些新开张商店，低成本与低边际利润的威胁。轮回假说正说明了百货公司与最近的折扣商店何以由早先的成功而到后来走向失败的途径之事实。
有许多新型的商店相继出现，以满足消费者对不同服务水准与服务内容的需求，因此，在过去大部分的消费者都到鞋店购买鞋子，并且等候店员来为其服务。然而，今天的消费者却在各类货品齐全的商店中，自行从货架上取下鞋子来试穿；甚至愈来愈多的消费者系以邮政的方式来购买鞋子。监此，零售商一般可以在下列四种不同的服务水准中，选择自已所属的店型态：
专论：行销环境与趋势21-1
以下简述几种最重要的商店型态：
1． 专卖型
专卖店（specialty store）其产品线狭窄，但各产品线内的产品种类齐全，即产品搭配颇深，
专卖零售商的例子包括：服装店、运运用品店、家具店、花店以及书店等。专卖店可就其产品线的的宽窄程度再予细分。例如，服饰店可以称之为单一产品线商店（singe-line store）：男士服饰店则可称为有限产品线商店（superspecilty store）。有些分析家指出，未来超级专卖店将会急速的发展与成果。主要理由是，因为市场区隔、市场目标化、及产品专业化等，造就了其后果的机会。目前经营甚至为成功的几家超级专卖店包括：Athlete’s Foot（专售运动鞋圾Tell Men（专售高个子的男士服饰）。
2．百货公司
百货公司通常销售多种产品线，典型的产品线如服饰、家具、以及家庭用品等；且每一产品
均有一个独立的部门，而由专业人员负责采购与销售。比较著名的百货公司为Sears.另外也有一些专卖百货公司，只销售服饰、鞋子、化妆品、礼品、皮箱等。这类百货公司中较著名的有Saks Fifth AvenueEY Lmagnin.
在某些城市与国家中，百货公司正步入零售生命周期的衰退阶段。这是由于百货公司之间的竞争愈来愈激烈，以及其他类型的零售商，尤其是折扣商店、连锁专卖店、及含储零售商等的介入；再者，由于百货公司大多位于交通拥挤，停车困难及环境逐渐恶化的市中心，使得市中心购物愈加不吸引人了。
由于这些因素导致百货公司不得不力求[挽回颓势]。于是，有些百货公司便在郊区购物中心开设分店，以利用郊区宽广的空间提供较方便的停车设施；另外有些百货公司则加设专卖区来因应折扣商店的威胁；还有些百货公司重新装修，走上[专卖流行店]之路；甚至还有些百货公司分成许多专柜，承租给外面厂商；有些则以邮政或行销方式来经营；更有部分百货公司开始删减员工人数、减少产品线及对顾客的服务（如送货及信用交易等），然而这些策略却往往削弱了原本对顾客的吸引力，即较佳的服务。
讽刺的是，百货公司在全球的某些地区中正逐渐繁荣兴盛。日本的百货公司，诸如Tak ashimaya 与Mitsukoshwi，每天吸引了成千上万的购物人物。这些百货公司其内设有高级发廊、烹饪教室、以及儿童游乐场所等。在西班牙的ELCortes Ingles百货公司连锁店亦吸引了许多西班牙人的购物人潮。
3． 超级市场
一般而言，超级市场的经营理念是以大型、低成本、薄利多销、自助等方式来提供消费者食
品、洗发用品、家庭用品的总体需求。平均而言，超级市场的营业利润大约为1%左右。
目前超级市场正面临许多创新竞争的重大冲击，如速食店、折扣食品商店以入超级商店等。超级市场的另一项挑战是来自[外食市场]人数的快速成长。根据统计资料表示，目前美国已有将40%的食品预算，花费在外食市场上。
超级市场为了增加其竞争力，目前下正朝数种不同方向发展。他们开设更大掂 面；目前一般超级市场的店面平均都达25000平方英尺。超级市场所销售的产品种类与数量有愈来愈增加的趋势，其产品种类通常皆超过12000种。其中则以非食品类增加最快，其销售额的占超级市场总收入的25%。许多超级市场亦已开辟药品、家用电器、唱片、运动器材、五金用品、园艺用品及照相器材等空间，企业以高边际利润的产品来改善其获利力。此外，超级市场积极地提升其设施水准（upgradind their facilities）,诸如不异投下巨额资金选定精华地段、开辟宽敞的停车空间、缌规划其建筑结构与室内装潢、延长营业时间、周日照常营业、以及提供较多的顾客服务，如兑换支票，设置休憩室以及播放音乐等。超级市场亦逐渐在增加其促销预算，同时开始采用自有品牌，以减少对全国性品牌的依赖，进而增加自已的边际利润。
[超级行销]这种由超级市场所延伸而来的经营方式，如今也应用到其他企业，特别是在产品、房屋修缮、玩具及运动器材等领域。
4． 便利商店
便利商店是指那些规模较小，开设在住宅区附近、营业时间长、假日不休息，并只销售一些周转率高的便利品之商店。例如，[7-11]与White Hen Pantries等，皆属于便利商店的例子。这类型的商店由于其营业时间长，且顾客都是临时起意购买，因此价格并不便宜。然而，因为其能满足顾客的便利需求，因此顾客也愿意付高价。
5． 超级商店、综合商店与特级商店
超级商店平均店面约35000平方英尺，其目标主要在满足消费者经常购买仪器与非仪器项目的需求。它们通常提供洗衣、干洗、修理皮革、支票兑现、帐单付款及廉价商业午餐等服务。综合商店（combination store）除经营超级市场的业务外，亦加入成药与处方药品的销售，其店面平均约为55000平方英尺。至于特级商店其店面则比综合商店还要大，面积大约在80000至220000平方英尺之间。特级商店结合了超级市场、折扣商店以及仓储零售商店的经营原则，所销售的产品除了一般日常用品外，也包括家具、大小型家电用品、各式服饰、及其他各类商品等。这类型的商店其基本的誉业方法是陈列大批的货品，由店里的员工加以整理以节省人工成本，且提供折扣给那些愿意自行搬运重型家用家具回家的顾客。
6． 折扣商店
折扣商店以薄利多销的方式经营，销售一些标准化的商品，且售价较为低廉：但偶而诚减价销售产品的商店，不属于这类型的商店。一家真正的折扣商店具有下列几种特性：产品售价通常较低；强调店里所销售的产品属全国性知名品牌，因此低价格并不表示品质较差；商店内的设施少，且采用自助式的；商店多位于租金便宜的地段，但却能吸引远至而来的顾客；商店采用减价销售会时大作广告，且所销售的产品相当齐全，产品组合既具深度又有广度。
近年来许多折扣商店皆“力争上游”。例如，他们改善内部装潢，增加新产品线与服务，并在市郊开设分店；然而这些措施皆导致成本的提高，故亦迫使其提高售价。另一方面，百货公司常借着隆价活动来与折扣竞争，如此一来便得百货公司与折扣商店的角色愈来愈模糊。
折扣零售已渐渐由一般商品走上专业化商品之路，例如运动器材折扣商品，电子产品折扣商店、及折扣书店等的兴起。
7． 廉价零售商
当主要的折扣商店逐渐走向上游时，一股新的廉价零售商便逐渐兴起，以填补此低价，大量的商店类型。一般的折扣商店以批发价进货，然后低的边际利润来维持低价位的商店。另一方面，廉价零售商则以更低于一般批发价来进货，然后亦订以诚价方式向制造商或其他零售商采购其过剩的产品，与非标准尺寸（零码）的产品等。廉价零售商在服饰、各种配件、鞋袜等方面，最为常见。
廉价零售商主要有以下三种型态：工厂直销店、独立商店与仓储俱乐部。工厂直销店（factory outlet）系制造商所直接拥有与经营的，通常销售工厂生产过多的剩余产品、不再生产的式样、或零码尺寸的产品等。此种店有时集中于工厂直销店购货中心，而在此中心有许多的确良 直销店皆以低于一般价格50%以上的售价，销售相当广泛的产品。此类购货中心在过去四年几乎成长了两倍，至今约有275家，而目前已有一些著名的品牌，如Esprit与Liz Claiborne 等，且刻正遭受百货公司的抗议，因为他们在其既定的较高成本之下，必须订较高的价格。制造商反驳说，他们是将去年的存货商品与次级的商品送往工厂直销店，而较新型的商品仍是供应给百货公司，因此不致对百货公司产生不良影响。此外，购物中心的地点亦远离城市地区，在交通行程上更为不便。然而百货公司仍然担心愈来愈多的购物者会利用周末假日乘车前往这类购物中心，并补足其所要的存货，如此右获得实质的成本节省，因为其价格皆较低。
独立廉价零售商（independent off-price retailer）非企业所直接拥有与经营，即是大型零售公司中的一个事业部。
仓储俱乐部（warehouse club）或批发俱乐部（wholesale club），系以超低价销售种类有限的有品牌名称之货、家庭用品、服装及其他商品给其会员的商店。加入此俱乐部的会员，每人必须支付￥20到￥50的会员年费。例如，Price-Club’Sam’s Wholesale ClubBJ’s Wholesale Clubeye及 Pace Membership Warehouse等，皆属这类商店的例子。此类型的批发俱乐部系以庞大数量、低费用、类似仓储设施的布置等方式来经营，其销售的种类很少。通常，这类商店皆冬季储藏夏季的商品，而等到夏季一到再拿出来销售，顾客通常都必须自行搬运家具、笨重的家庭用品以及大件物品，然后结帐。此类俱乐部未提供送货到家的服务，但是，这类商店的售价确实很高低，常常是比超级市场与折扣商店低了20%到40%。由于这类顾客的低价格，引起超级市场业者之高度的关切，担心他们会抢走大多数的顾客。诸如Wal-Mart自已经营的Sam’s、 Price Club及 Costeo等连锁店，媒体报导这些他储俱乐部在1990年的销售额增加了26%。
廉价零售约在1980年代兴起，随后发展极为快速，但近年来，由于竞争越来越激烈，且受到经济景气与百货公司和一般折扣商店的攻势，致使其成长渐缓。尽管如此，在近代的零售业上，廉价零售仍是一个非常重要且有可能继续成长的领域。
8． 型录展示店
型录展示店主要是利用商品目录与折扣等方式，销褒高利润、高周转性及有品牌的产品。这些产品包括珠宝、动力工具、照相机、旅行箱、小件家用品、玩具及运动器材等。型录展示店的赚钱之道，在于降低成本与售价，而以吸引大量的消费者，而提高销售量，型录展示店近年来其在维持零售市场占有率方面，遭遇很大的困难。
资料来源：Laura Zina.Whe Will Survive,Buseness Weeh November 26.1990.pp.134-44;Alison Falay Deattnent Ston Outlook.Aaceraing Age,January 28.1991.p.23Julie Liesse Erickson Super naket Chinas Work to Fill Tall Order .Adcertiseng Age April28.1986.pp.SI-S2;Christy Fisher .Conening China Pump for New life.Adcertsing Age April 23.1990.May June 1985,.pp.35-92.
零售商可资运用的四种定位策略：
（1）、以Bloomingdale’s为典型代表的商店，具有宽广的产品搭配高附加价格。在此象限内的商店绵十分注重店面设计，产品品质，及服务与形象。由于其边际利注颇高，因此如果销售量大的话，则有可观的利润。
（2）、以Triffany为典型代表的商店，具有较窄的产品搭配与高附加价值，这类型商店注重塑造独特的形象，具采取高边际利注重利润，但销售有限的营运方式。
（3）、以Kinney Shce典型代表的商店，具有较窄的产品搭配与低附加价值，这类型商店的特色是专卖给量贩店（specialty mass merchandisers），主要在吸引对价格敏感的消费者，他们借由建立类似的商店，集中采购、集中陈列、广告与配销等，以达到降低成本与价格的目的。
（4）、以Kmart为典型代表的商店，具有宽广的产品搭配与低附加价值，这类型的商店以平价市场为主，企图建立“这是个购物的好场所”形象，由于其销售的商品价格低廉，因此须倚赖较高的销售来维特利润。亦即采用薄利多销的营运方式。
（二）、无店铺零售（nonstore retailing）
虽然多数的商品与服务皆透过商店售出，但是无店铺零售的成长却比商店式零售更加迅速，估计其销售额已估总零售金额的12%。因此有些观察家预测在本世纪末，一般商品的零售约有1/3将透过此种无店铺零售的通路。在此，我们将探讨下列几种无店铺零售方式，包括直接销售、自动贩卖、及购货服务等。专论：行销环境与趋势21-2介绍了几种主要的无店铺零售之类型。
专论：行销环境与趋势21-2
无店铺零售的主要类型
1． 直接销售
直接销售的方式起源于几世纪之前沿街儿售的小贩，而如今这种销售方式已发展成为90亿美元的产业，且全美国有600家以上的公司采取此种逐户推销、到办公室推销、或采家庭销售聚会方式等来销售产品。Fulier Brush(推销刷子、梳子等)、Electrolux（推销直空吸尘器），位于Nashvilie 的Southwestern公司（推销圣经），以及Word Book（推销百科全售）等，都可调此一行业的先驱。随后，在雅芳公司进入此一直接销售的行列之后，使得这种逐户推销的方式有了重大的改进，雅芳公司的经营理念是希望雅芳小姐成为家庭主妇的好朋友与美容的高手，这群美丽的天使为数将近一百万人，散布在世界各地，而她们在1985年创造了超过20亿美元的销售业绩。使得雅芳公司偶然成为世界最大的化妆品公司，以及名列第一的逐户推销行销，另外，Tupperware公司则是将[家庭销售聚会]的销售方式加以推广，亦频为盛行。这种推销的方式是朋友与领居邀请到某人家里聚会，此时Tupperware公司即借展示与推销其产品。
直接销售的另一种变形称为多曾次行销（multitevel markering）,这类公司（诸如安丽或招募独立的业务人员，充当公司产品的配销商，而他们另外再招募一些人员（充当子配销商subdistributor）,并将产品销售给予子配销商；最后子配销商亦从事招募工作，并再度将产品销售给最后的顾客（通常是家计单位）。配销商的薪酬包括销售占的某一百分比，而在一组配销商中的下层的销售成果亦将分享给其上层的配销商。此一休系亦称为（金字塔销售）（pyramid selling）,但直接销售教育基金会却认为金字塔销售其实是一种诈欺的架构，因为是由最先开始此业务的人所赚到的，而且透过这种方式，产品往最终消费者手中，或者很难令最终消费者感到满意。
直接销售的成本是最昂贵的（推销人员的佣金就占了20%到50%之间），加上推销人员运用、管理、训练和培训的成本。例如，为了激励55000个以上的女性推销员，Mary Kay化妆品公司以钻石，貂皮大衣等装饰品来鼓励他们，而且享有全年使用125部粉红色凯迪拉克轿车之一的特权。直接销售的未来展望如何，目前沿难预料，因为愈来愈多的妇女白天都在上班。逐户推销的销售人员在未来终将被电子邮购所取代。
2． 直接行销
直接行销（thurect murkering）（系源自邮购行光彩（mail-order marketing）,但到了今日其意义更为广泛，包括以其他方式（非拜访家庭或办公室）接触人员的行销活动，诸如电话购物，重视直接回应行销，以及电子看板购物等，本书于第24章将有更详细的介绍。
3． 自动贩卖
自动贩卖（automatic vending）已被大量地运用在各式各样的产品上，包括高度便利价值的冲动性购买商品（如，香芋、饮料、糖果、报纸、及热饮料等），以及其他的商品（如，袜子、化妆品、速食点心、热汤食品廉价书籍、专辑唱片、软片、T恤、保险单、鞋油、用鱼饵等）。在日本，自动贩卖机有更进一步的应用领域，包括珠宝，冷冻牛肉、鲜花、威士忌酒、甚至笔友交往的姓名等。目前，自动贩卖机更是到处可见，如工厂，办公室，大型零售商店、加油站、旅馆、餐厅及许多其他取聚会场所等，自动贩卖机可以提供顾客24小时的销售服务，自助式型态，以及不需人员再经手处理的商品。
但是，自动贩卖也是一种相当昂贵的配销通路，所贩卖的商品价格比一般高出15%到20%。自动贩卖成本之所以较高，乃顺不散布在各地的贩卖机需要经常补货，经常有机器需发生故障，以及某些地区货品易遭偷窥等的缘故。此外，由于自动贩卖机经常故障、缺货、及商品无法退换等。常造成顾客极大的困扰。
自动贩卖机正逐渐啬其用途，特别在娱乐性服务的提供方面，如弹球机（pinball machine）,吃角子老虎（slot machine）、自动点唱机（juke box）、以及各式各样新奇的电脑游戏等。一种高度专业化的机器是自动柜员机，可为银行的顾客在兑现、存款、提款、及转帐上，提供24小时的服务。此一行业的未来发展趋势包括，不需现钞之[记帐]的贩卖机，及在顾客群较少之地区设置较小的贩卖机等。
4． 购货服务
购货服务系指一种无店铺零售方式，主要服务一些待定的客户——通常是大型组织机构的员工，如学校、医院、工会以及政府机构等。而这些大型组织机构的成员一旦成为购货服务的对象，就可以向已同意给予折扣的零售商购买。例如，顾客如果想购买录影机，即可向购货服务中心取得购买单，再凭购买单向已承诺给予折扣的零售商购买。当然，这些零售商会付一些费用给此购货服务中心。例如，Unitad Suying Service 提供50万个会员有此机会以[成本加成8%]的价格购买产品。
资料来源：“New Hustle for an old Product”.Neursueeh August 2th .p.48.2 Pater Clothler Mnit Letel Marketing A Pructcal Cuide to Successful Network Salving.
（三）、零售组织
尽管大多数的零售商店是独立经营的，得已有愈来愈多的零售商店采取其他合作型态的经营方式。以下介绍五种主要的合作零售型态：整合式连锁、自愿连锁店与零售商合作社、消费全作社、特许专卖组织、及商店集团等。在专论：行销环境与趋势21-3，对这些零售组织有较详细的介绍。另外，亦请参阅专论公司与产业21-1。
专论：行销环境与趋势21-3
零售组织的主要类型
1． 整合式连锁（corporate chain）
连锁商店是二十世纪零售业极为重要的发展趋势。GIST对连锁商店的定义为：[连锁商店系指共有或控制两家或更多的零售据点，且在这些零售商品中销售相同的产品线、统一采购和销售，并尽可能在店面装潢布置方面塑造一致性的特色。]整合式连锁的组织型态在许多零售业均可发现，如超级市场、折扣商店、多样商品专卖店、百货公司、食品商店、药房、鞋店。
整合式连锁比独营商店在经营上易获得成功。这类连锁店其规模很大，使其能够以较低的价格大量采购。他们有能力聘请优秀的管理人员，以专业的水准确负责诸如订价、促销、存货管制，及销售预测等活动。他们可在促销上运用相同的广告，使所有的连锁店受益，且由各个连锁店分摊广告费用而达到促销的经济性。此外，有些连锁店允许其成员依据当地不同市场的状况，而调整其因应对策，以迎合消费者偏好及加强兑争力。
2． 自愿连锁店与零售商合作社（voluntary chainandretailer copperative）
整合式连锁在兑争上逐渐形成气候之际，导致独立零售商的对抗，因此他们也组成了二种型态的组织来与之兑争。其一为自愿连锁店，系由批发商赞助的独立零售商围体，专注于从事大宗采购与共同配销。例如新货业中的Independent Grocers Alliancd (IGA)与五金业中的True Value。另一种组织形态是零售商合作社，系由独营的零售商所共同设立的一个采购中心，致力于联合促销的活动。例如，新货业中Assicuated Gricers与五金业中的ACE。这些组织可以共同享有规模经济的利益，而且能有效地应付整合式连锁的价格战争。
3． 消费合作社
消费者合格社系由消费者共同经营的零售商店。消费者合作社始终于社区居民觉得当地零售商的服务不佳，价格高且品质差。因此，这些居民共同出资历成立自己的商店，并由居民投票制定政策且推选委员会加以管理。这类型的商店可以将价格订得低些，或者订定一般的价格，且由其成员依其购货量的多寡来分享红利。
4． 特许专卖组织（franchise organization）
特许专卖组织是一种介与特许授权者（franchiser）（可能是制造商、批发商、或服务性组织、）与特许被授权者（franchiseee）（是独立的经营商店，在此特许专卖制度中，购买且经营某些特许专卖权）之间的一种契约机构。特许专卖组织通常是销售某些独特的商品与服务，其大多植基于特许授权者所发展与建立出来的经营方式、商标专利权、或商誉等。在速食类、录影带店，健身中心，发廊、租车业、汽车旅馆、施行社、不动产代理商等事业中，这种特许专卖的方式已相当普遍。
特殊性许授予权者的报酬方式有下列几项：开力规费、销货权利金、由特许授权者提供的设备与设施之租赁费用、与房地产租、红利及特定的执照规费等。在少数的案例中，特许授权者会要求管理顾问费用。但通常特许授予 权者所提供的整套服务中也包含此项管理顾问服务。
采用特许权制度最成功的公司之一是麦当劳。麦当劳的加盟者可能需投资高达$600000于取得特许权之设立成本之上。接着，麦当劳收取3。5%的服务费与加盟者销售量的8。5%做为租金费用。加盟者亦必须学习如何采购原料与销售产品。麦当劳在50个国家中约有11000个加盟店，每年共有1亿7千5百万元的业绩，这几乎是其竞争对手的汉堡王的2倍，且约为温娣汉堡的3倍。另外，每天约有1千9百万个顾客来往其相当有名气字牌标志（M）之下。麦当营目前约每项秒钟便做出145个汉堡，而平均约每15小时便开设一家新的确良麦当劳分店。1990年1月：麦当劳于莫斯科开设第一家麦当劳驾 分训，该餐厅扔有700个座位，且每天约提供30000份餐点，极台共设27个之多，它打破了麦当劳于全球各地开业第一天的记录。
Subway Sandwich Shop 在过去五年中，其特许专卖制度亦发展的极为快速——其加盟店数目从1700家成长为今天的7000家，且遍布全球各地。Subway成功的主要因素之一乃是开办的权利金较低，介于$45000~$70000之间，比其他的特许专卖制度之间办规费低70%左右。另一项成功要素乃是Subway公司利用开发代理权的服务积极地招募成员（大多数为其他的授权加盟者）他们可获得招募的佣金并建立新的加盟店。
Subway 公司租赁土地，并将店面分出去。Subway公司对其加盟者的收益抽取8%的权利金，另收2.5%的广告费用。然而，有人批抨Subway公司并未维持高品质的管制，导致其成长过速，而且其代理机构向有希望加入加盟店者过度夸大其可能的盈收。在三年的期间内，约有40%的Subway特许专卖店不是倒闭，就是不营业、还移店址或易人经营。在特许专卖制度中的授权拥有者可能而临某些突变，一方面他们希望从成长与加盟者中获得利益，另一方面他们也唯有能正常地经营下去才有利益可得。
5． 商店集团
商店倒闭是一种没有一种固定形式的公司组织，它结合了许多不同的产品线与形态不同的零售方式，且录属于同一所有权之下，可说是一个经过整合之后的配销管理系统，著名的商店集团包括：Federated Department Stores .Allied Stores Dayton-Hudson 以及FWWoolworth等。以F.W.Woolworth为例，它除拥有多样商品店外，尚经营了Kinney Shoe Afterthoughts(珠宝与手提袋专卖店)，在未来，多角化的零售方式交为更多连锁店所采行，但其主要的问题在于，多角化零售是否能产生更有效率的管理系统与经济效益，使集团内的所有零售产品线更有利润。
资料来源：Why Franceising is Taking Off,Forture 12.1990.p.124.2Barbara Marsh “Franchise Realities Sandwice Shop China Surges,But to RunOneCan Take Heroic Effort” The Wali Business Review,December 1971pp44-51.
三、 零售商的行销决策
今天，零售业者无不殚精竭虐地试图发现新的行销策略，以吸引维持住顾客。在过去，他们利用特殊的产品搭配，提供更佳的服务、以及允许相当顾客的信用，或者只要更接近顾客且更为便利，期能留住顾客的芳心。然而，时至今日，各零售商的产品搭配皆大同小异，一些全国知名品牌，已非百货公司专卖，而在一般商店与折扣商店皆可买到。这些全国各名品牌包括：Calvin,Klei，Lod及Levi等。全国性品牌的制造商为扩大其销售是否 再授予独家经销权，而是希望自己品牌的产品处处看见。结果是，商店愈来愈相似，而且愈来愈一般化。
就零售商所提供的服务差异化也愈来愈微了。许多百货公司减少对顾客的服务：相反的，折扣商店却开始增长对顾客的服务。消费者愈来愈精明，且对价格亦愈来愈敏感。当服务差异不大，或服务不是特别重要时，消费者 不认为要为相同的品牌付更我的钱。另外，顾客也不需要某些商店的特殊信用交易，因为银行的信用几乎每家商店都会接受。
基于上述的种种理由，使得零售业者在今天不得不重新考虑他们的行销策略。以下我们将探讨零售商所面对的目标市场、产品搭配与取得来源、及服务水准与商店气氛、订价、促销与商店地点等的行销决策。
（一） 目标市场决策
目标市场的决定是零售商最重要的决策。销售的目标应着重在上层阶级、中层阶级或下层阶级的顾客？这些目标顾富是喜欢各类繁多、搭配深度、或是便利性？在目标市场未能清楚的界定之前，零售商是无法在产品搭配、店南装潢、广告媒体与讯息、以及价格水准等方面获得一致的决策。
有太多的零售商不是没有清楚地界定目标市场，就是企图满足许多的市场需求，但结果却都无法真正达到目标市场顾客的满足。即使像Sears虽然拥有许多顾客，但是他们仍须界定出一个主要的目标顾客群，如此方能使产品搭配、订价、商店地点、以及促销等行销决策更加契合。
有些零售商已清楚的界定其目标市场。以下举两个例子，而此二案例公司的创建人都是美国最富有的人之一Leslie H.Wexner于1963年贷款＄5,000创建The Limited 公司。刚开始时，公司是一家单一商店，其目标市场是针对年轻、时髦、并且富有的女性。因此，店里所有的设计，包括服饰种类的搭配、装潢布置、音乐、色彩、人员等，无一不是配合主要顾客的偏好。随着一家家分店的开设，原先年轻的顾客可能已不再年轻了，因此其主要顾客不再限于[年轻女性]。为了掌握新的[年轻人]，于是Leslie又开设了Limited Express公司。数年之后，他又建立或收购其所想要的连锁商店，如Lane Bryant Victoria’s Secrets、Sizes Unlimited Lerner’s等，到今天，The Limited 公司在14个不同的零售业中，拥有4494家商店，且在1991年创下了61亿元的营业额。
Sam Walton与其兄弟在1992年与阿肯色州的仓储式商店，所销售的商品种类繁多，从服饰汽车零件，到小家电用品都有，并以最低的价格出售，其目标市场是针对信在小城镇的美国人。今天，Wla-Mart已拥有1600家商店，分布在35个州上，这些商店每年他成功的秘密：目标对准美国的小场面镇人口，倾听顾客的意见，对待员工如同合伙人，并且繁控其费用支出。每家商店进口处都很醒目的挂着一个（保证满意）的招牌，顾客一踏进商店门口就会有一位（待客员），出来招呼，并热心的协助顾客。Wla-Mart在广告费用的支出上较Sears与Kmart为少，但其营业成果率每年达30%以上。Sam Walton最近又推出一新的且相当成功的Sam’s Wholesale俱乐部，以超低价格销售家具、电器用品、文具及食品等，供应给此俱乐部的会员（包括小事业家、政府员工等等）。
零售商应定期的进行行销研究，以确保其策略是否达成，且是否满足了目标顾客。试想如果有一家零售商企业吸引富有的消费者，但这类消费者对它的形象地位之认知如图21.2的实线所示。
（1） （2） （3） （4） （5）
极端 相当 普通 相当 极端
内部装潢令人愉悦 内部装潢令人不悦
选购商品容易 选购商品不易
提供许多服务 提供有限的服务
产品品质优良 产品品质劣等
产品种类充足 产品种类不足
价格比其它商店高 价格比其它商店低
销售员态度亲切 销售员态度不亲切
到其它商店方便 到其它商店不方便
回家方便 回家不方便
图21.2 商店吸引某特定顾客阶级之新旧形象的比较
由于该商店的形象无法吸引目标消费者，因此右改走以大众化市场为目标策略，或重新设计，塑造其成为高级商店的形象。假设其决策决定采用高级商店形象的策略，并且再行访问一些顾客。此时如果消费者对此经过重新设计的商店之形象，能如图21.2的虚线所示，则表示该法，以符合当地的需求，如下所示：
分行 关键条件
分行A（高所得，专业性） 适时的（timeliness）
分行B（中所得，家庭主妇） 友善的（friendliness）
分行C（低所得） 有能力的（competence）
（二）、产品搭配与取得决策
零售商的产品搭配必须要能与目标市场之消费者的购物期望相符合。事实上，产品搭配今天已成为同类零售商的主要竞争项目。零售商必须警慎决定其产品搭配的广度（宽或窄）与深度（深或浅）。以餐饮业为例，业者可提供窄而浅的产品搭配，如速午餐店；或窄而深的产品搭配，如熟食品；或宽而浅的产品搭配，如自助餐厅；或宽而深的产品搭配，如大型顾客不仅对可选择的范围感到兴趣，而且对产品品质的问题亦非常重视。
事实上，在零售商决定了产品搭配及品质水准之后，其所要面临的真正挑战方才开始。通常竞争者亦会有相类似的产品搭配与品质水准。有关面对竞争者的挑战，重点是在如何去发展一套产品差异化的策略。曾建议零售商可以采行下列几种产品差异化的策略：
1． 引进几种竞争者零售商店所没有销售的全国性知名品牌做为号召：例如，Saks拥有国际知名设计家所设计的服饰之独家经销权。
2． 塑造以自有品牌为主的特色，例如，Limited公司即以自行设计的服饰为主。
3． 以极具爆炸性的独特商品事件为号召，例如：公司每年定期展印度与中国传统服饰（为期一个月），以吸引消费者的注意。
4． 推出会令人感叹的产品或经常更换产品搭配为特色，例如：公司每月都变更部分产品线，以使顾客光顾的频率增加。而Loehmann’s公司则常制造顾客惊喜，如抛售商品、存货进多的商品及失去流行的产品，提供令顾客惊喜的产品搭配。
5． 以第一个推出最近或最新的产品为号召，例如：Sharper image 公司常常引进全世界最新或最近的电器用品，在其产业中塑造领先流行的形象。
6． 提供为顾客特制的服务，例如：位于伦敦的Harrod’s专注在身材硕大的成年女性之目标市场，Brookstone则专门供应一些特殊的小工具或小仪器，给那些有兴趣到[成年玩具店]逛逛的成年人。
一旦零售商决定其产品搭配策略之后，零售商亦必须决定产品取得来源、政策及实务等。在小型企业中，经营者通常会自行处理供应商的购选与购卖的事宜。而在大型的企业中，采购乃是一项事业的功能，且需要设立一份]全职的工作。
兹以超级市场为例，在超级市场连锁店之公司的总管理处中，专业的采购者（通常称为货品经理，）负责建立品牌搭配及倾听销售绝新产品项目。面貌一新其它的连锁店中，他们只限于筛选出[明显拒绝]与[明显可接受]的商品项目，至于无法区别者，则送请连锁店采购委员会做进一步的评核。Borden研究发现，这些采购人员的建议，对委员会的决策有很大的影响。
即使某一商品项目为连锁店的采购委员所接受，但此连锁中的个别商店未必会接受。根据某一超级市场连锁店的主管之说法：[不论销售业务代表销售什么，采购人员购买什么，对于店里是否接受销某一商品项目的决定，具有最大的影响力乃是店经理。]在全国性的连锁店与独立的超级市场，约有三分之一则属于被强迫配销者。
由此可知，制造商所面临的主要挑战乃是设法让新商品项目被摆在零售商店的货架上。他们提供全国的超级市场每周约有150至250之间的新商品项目，而商店空间所能接受的并未超过10%。
很显然，制造商所感兴趣的是，采购人员、采购委员会及店经理他们的接受标准为何。A.C.Nielsen公司曾做过调查，询问店经理影响其接受一新商品项目的决策有那些标准，调查中列出许多重要项目，采3点尺度要求受访者依重要性来评等。调查结果发现，影响采购人员之标准依重要性排列分别是：有很强烈的消费者可接受之证实，广告与销售推广设计良好，以及附有丰厚的财务性奖励。
超级市场中采购人员，采购委员会及店经理所扮演的角色，在不同的机构及企业机构中的采购组织，皆有所差异。在大型的百货公司连锁店中，采购人员对某一条商品线颇为专业，他亦有权可决定要那些商品。采购人员皆有助理采购人员协助其做需求预测、存货控制及商品化活动等。而个别的店经理则从事未来的决策，决定要订购那些商品，以及摆设那些商品。
转售者 已迅速地改善其取得商品的技能，他们擅长于需求预测、商品选择、存货控制、空间配置、以及展示等原理。他们使用电脑来追踪存货、计算经济订购批量、填写订单、以及列印出花在产品与供应商上的支出金额。此外，他们正在学习如何衡量直接产品获利力（参阅专论：行销观念与工具21-1）
由此可见，供应商正面临愈来愈精明的转售商之采购人员，而这也正说明了市场的控制力量似乎已从制造商转移至转售商手中。供应商必须了解转售商之需求的变化，并发展一具竞争力且吸引人的提供物，以协助转售能提供较佳的服务给顾客。表21.1列出一些行销工具，可用来帮助供应商如何改善其对转售商的吸引力。专论：公司与产业21-2则指出供应商CE如何开始建立一套计划，以为其经销商提供更高水平的服务及提高获利力。
（三）、服务与商店气氛决策
零售商亦必须决定所要提供给顾客的服务组合。旧式街头巷口的杂货店往往能得供送货到家、赊帐等服务，且又常和顾客话家常。但这种服务在今天的超级市场是完全夫法做到。表21.2列示一些完全服务式零售商。
合作性广告，亦即供应商同意支付某一比例的广告费用，让零售商从事供应商之产品的广告活动。
预先加标签，亦即供商在每一产品上附上标签，并列出其价格、制造商名称、规格大小、识别编码、以及颜色等。这些标签有助于转售商想再订购产品时的采购工作。
自动再订购系统，亦即供应商提供一些表格与电脑连线，以便转售商之商品的自动再订购作业。
无存货采购，亦即供应商特有存货，而在转售商需要时能立即送达。
广告文学，诸如商店照片，看板海报等。
商店全面促销的特价。
给予转售商报酬与可交换的特许权。
给予转售商之商品减价的折让。
赞助店内商品说明会。
表21.2 典型的零售服务
购货前服务 购货后服务 附带的服务
1、．接受电话订购 1、送货 1、支票兑现
2、接受邮购订货 2、一般包装 2、一般资历讯
3、广告 3、礼品或包装 3、免费停车
4、橱窗展示 4、调整 4、餐饮服务
5、室内展示 5、退货 5、修理
6、试衣间 6、换货 6、内部装潢
7、购物时间 7、修改 7、信用交易
8、流行展示会 8、安装 8、休息室
9、以旧换新活动 9、刻字 9、托儿服务
所能提供的主要服务项目，而这种服务组合是零售商用来当作有别于其他商店之差异化的主要工具之一。
店内气氛，是产品变故的第三个项目。每家商店的布置可能不同，有些方便于顾客选购，而有些较不方便。另外，有些商店看起来很乱，而有些则很吸引人；有些商店显得宽敞有气派，而有些则显得阴暗。因此，商店必须讲究气氛，以配合目标顾客的需求，激发他们的购买意愿。就商店气氛的塑造上，因目标顾客而有不同。例如，殡仪馆应力求安宁、肃穆、祥和；而迪斯科可舞应则应以年轻、活泼和令人兴奋的气氛为主。又如，巴纳共和国商店，以[零售店中的戏院]为经营理念，尽可能使顾客逛街时觉得宛如身在非洲市集中或狩猎的小木屋中。超级市场的经营者发现，音乐的节奏影响顾客在店内逗留的时间与平均花费。新近的一些超级市场则发展出一种贴在店里的陈列架上的贴纸，可散发出香味，借此来刺激顾客的口腹这欲。也有些百货公司在某些部门喷洒香水，以营造气氛。新加坡的Neww Otani Hotel花了8百万美元，建造一座会随音乐升降的瀑布。因此，有创意的人懂得如何[包装环境]，他们深知如何结合视觉、味觉、嗅觉、触觉的刺激，来产生所欲达到的效果。
（四）、价格决策
零售商的商品价格是其定位的主要因素之一，因此必须参照目标市场、产品与服务的搭配组合，及竞争情况而定。每一个零售商无不希望能够赚钱取高利润与达到高销售量，但通常二者无法兼顾。因此，大多数的零售商可能属于高加成、低销售量群、（如精品专卖店）。或属于低加成、高销售量群（如折扣商店与量贩店）（此销售商群即为薄利多销的经营方式。）不论属于那一群体，其中又可分成好几级。例如，位于比佛利山庄的Bijan商店，其店内最便宜的西装与皮鞋分别为$1,000与$400,此种价格远比百货公司为贵.而另一个极端的例子为,纽约市的47th Stree Photo,则以价格超便宜而闻名,其订价往往比一般的折扣商店与型录商店都来得低.
零售商也必须注意订价的战术.大多数的零售商会以某些商品作为牺牲以吸引顾客上门,同时亦购买其他的商品.零售商偶尔也采用全面性打折的方式来促销.另外,零售商对于一些流通速度慢的商品,亦可以减价方式来促销.例如,一般鞋店皆期望其50%的鞋子按正常价格出售,25%的产品按成本加40%出售,而其余的25%则以成本价格出售.(有关价格决策进一步的讨论,详见专论,行销策略21-2).
(五)促销决策
零售商必须利用促销工具来塑造与强化其形象定位.高级商店会在杂志上刊登广告,如Vogue与Harper’s.折扣零售商则在收音机、电视及报纸上强调其低价的产品与独特的地方。高级商店亦需要谨慎周密地训练销售人员，使其了解如何应付目标顾客、如何满足顾客的需求，以及如何处理顾客的疑虑与抱怨。至于折扣商店则较不注重人员训练，全靠广泛的促销来创造人潮。
（六）、地点决策
零售商店地点的选择亦是吸引顾客的主要竞争因素。例如，顾客通常会选择地点最近的银行与其往来。连锁百货公司、石油公司以及速食特许专卖店都特别注重地点的选择。零售地点的选择问题可分为如下的步骤：首先选择开业的地区、接着选择某特定的城市、最后选择某特定的地点。例如，某家超级市场连锁店可能决定在美国中西部或东南部设立商店；若在中西部则可资选择的城市有Chicago、Milwaukee、Indianapolis等；若在Chicago，则可能又有14个地点供其选择，且大多在郊区。
大型零售商通常会面临如下的问题，即[应于很多地区设立小规模的商店]，抑或[只在少数地点设立较大的商店]。一般而言，零售商必须在每一城市设立足量的店面，如此才能吸引人注意，并且达到配销的经济效益。但是，个别商店的规模越大，则其交易或服务可达到的地方相对地也就越大。
零售商可能选择将商店设立在商业中心区、地区性购物中心、社区购物中心、或购物街。
 商业中心区：代表最古老且交通最繁忙的市中心区，但这些地区的房租通常极为昂贵。同时，由于人口有逐渐流向郊区、且因其设备已老旧，因此使得在市中心购物的人口组成，有着极大的转变，如昔日的的底特律市，如今已逐渐没落。
 地区性购物中心：系指座落在郊区的大型购物中心，可能包含40到100家大小商店，可吸引附近5—10哩的居民来光临。通常这里会有1或2家全国知名的商店。如Sears或Marshall Flelds等，以及许多特许权经营的小商店，此类购物中心之所以吸引人潮，乃因为其停车方便，一次便可购足所需要的商品，设有餐厅及娱乐设施。越成功的购物中心房长期租越贵，但相对的人潮亦越多。
 社区购物中心：系指小型的购物中心，除一家全国知名的商店外，可能还有20-40家小酒店。
 购物街：系指由供应附近居民日常所需用品的商店群所组成的，通常包括新货店、洗衣店、五金用品店及加站等，他们所提供服务的范围约在5分到10分的车程。
在交通流量大与房租贵两者之间作一取舍，零售商必须决定一最有利可图的地点。有许多方法可协助零售商决定地点的选择，包括交通流量的计算、消费购物习惯的调查、竞争地点的分析等到。有关地点的选择，目前已发展出几种模式。
零售商可由下列四项指标来评估某一特定商店之销售效果：
1． 平均每天经过此地区的人数；
2． 进入商店的百分比；
3． 进入商店且购买的百分比；
4． 每次购买的平均金额；
商店的经营绩效不佳，可能是该地区人潮太少，或进入参观的人数不多，或购买比例偏低，或者是每位顾客购买的金额太少。上述各项问题皆有其解决之道。例如，人潮少，可以较佳的地点来改进：改进店面装及增加销售展示以增加人潮人店参观：至于购买的人数与金额、订价以及推销技术上谋求改进。
四、 零售业的未来趋势
在此，我们调整零售业在订其竞争策略时，所须考虑的主要发展趋势：
1．零售形式：许多新式零售型态如雨后春笋般的出现，造成对现有的零售商产生很大的威胁。例如，一家纽约银行可能提供送钱到府（家中或办公室）的服务，Adelphi Collega提供[通勤乘客教育课程]给予那些往来Long Island 与Manhattan之间的企业人士，使他们有获得企管硕士（M.B.A）学位的机会。American Bakeries 经营的Hippopota.mus Food Stores。供应消费者团体食用的大包装食品，如此可节省消费者10%至30%的支出。
2、零售生命周期的缩短：由于创新的速度加快，使得零售生命周期有逐渐缩短的趋势。
3、无店铺零售：过去十年来，邮政销售的成长速率约为店内销售成长率的2倍。由于电子科技的发展，更使得无店铺销售越显著的增加，消费者可在电视、收音机、电脑或是电话中接收到销售的讯息，只要立即拨免费电话，即可完成商品交易。
4、同业间的竞争越加激烈：不论是同类型的商店，亦或不同类型的商店，彼此之间的竞争越来越激烈。因此，我们除了可发现无店铺零售与商店式零售之间的竞争，更可发现折扣商店，型录展示店、及百货公司这间，亦都在为相同的顾客而彼此竞争。
5．零售业的两极化：由于同业间的竞争越来越烈，使得零售商不得不把自己定位在所销售的产品数目上趋以极端化。例如，采大量销售下政策（薄利多销）的Kmart与专业化发展的Rndio Shack 与Toys等公司，都实现了高获利力与成长率。
6、巨型的零售商：超强实力的零售商日渐兴起，他们拥有优越的资历讯系统及购买力，能够为顾客提供很大且实质的价格节省之产品，目前正引起其供应商与敌对的零售商之间的一片混战。
7、一次购足定义的改变：在购物中心的专卖店因为能提供[一次购足]的便利性，所以对大型百货公司越来越构成竞争威胁，顾客可以只停车一次，便能到不同专卖店购货。
8、垂直行销系统的成长：行销通路的管理与规则，已日趋专业化。当大型公司逐渐扩展其对行销通路的控制时，小型的独立商店便可能难以生存。
9、投资组合的方法：零售组织逐渐趋向针对不同生活形态的顾客设计不同类型的商店；亦即，他们不再仅限于某一种形态的零售方式，只要对公司有利便愿意采组合方式来经营。
10、零售技术的日趋重要：零售技术已逐渐成为一项非常重要的竞争工具，较积极的零售业者有使用电脑来产生较佳的预测，控制存货成本、下订单给供应商，以及各分店间采用电传传送信息，甚至在店内便可将产品销给顾客。此外，他们也开始使用光学、电子转帐系统、商店内闭路系统、以及改良过的商品处理系统等。
11、大型的零售商之全球性拓展：拥有独特风格与强势品牌定位的零售商，正逐渐地进军其他国家的市场。
专论：公司与产业21-1
Pizza Hut试图管理特许专卖店
特许专卖制度对于它的被授权者，遭遇到极为艰难的管理挑战。可口可乐公司大许多场合中，对其瓶装可乐的授权厂商亦曾产生一些冲突。一家发廊特许连锁加盟组织Supercut必须处理不服从契约的加盟店之问题。这些事实的发生，主要在于授权者与被授权者，他们的利益与兴趣可能有很大的歧见。
兹讨论Pizza Hut的案例。Pizza Hut拥有7,000多家店面，其中47%为公司自己经营，而其余的乃是加盟店。假定Pizza Hut想要建立三项新政策：
1. Pizza Hut希望它的商店除了提供用餐的披萨店外，亦能提供外送披萨的服务。
2. Pizza Hut想要在全国打广告，宣传降低价格。
3. Pizza Hut想要在其现有的菜单中增加几项新食品。
首先注意到，此三项政策对加盟店来说皆会增加其成本负担。例如，他们必须采购外送披萨的车子及增加新产品线所需要的设备。这意味着他们的利润在短期内可能受到影响。
有些特许加盟店肯定地表示他们并不想尊循公司的这些政策。假定有一家位于某一小城镇，它经营Pizza Hut非常感动。城镇的消费者对其所提供的用餐披萨或外带服务，皆感到相当地满意。另有一家非常强有力的加盟者，本身拥有数家加盟店，并针对准退休，且对其目前所收取的加盟权利金所累积的财富感到非常满意。他所感兴趣的是维持目前的财富，而非常企图做进一步的扩展。
在大多数的特许专卖制度中，加盟店主往往会指定一位业务代表授权者从事谈判与协商的工作。此一业务代表的工作是非常规矩的，不仅由于他（她）必须面对授权者，而且由于加盟店主在其间彼此有冲突的利益存在。每一位加盟者对于所面临的竞争程度，可用资源，营业时间等方面，皆有很大的不同。
总而言之，欲妥善地管理一特许专卖制度乃是一项永不停息的挑战。
专论：行销观念与工具21-1
转售商的一项新工具：直接产品获利力（DPP）
越来越多的转售商采用一种评估新产品获利力的工具，称为直接产品获利力。DPP可让转售商计算出一项产品从它送进仓库至顾客购买并带出商店这一段时间内的处理成本。DPP仅衡量处理此项产品之相关的直接成本——收货、搬至仓储区、纸上作业、筛选、检核、装载与其直接产品获利似乎并没有多大的相关。例如，某些体积大的产品，可能有很高的处理成本，因而减少了其获利，且将减少了其他体积较小之商品的货架空间。
食品行销机构目前正从事此项工具的标准化之工作，并大力推广其用途。采用DPP有许多利益：首先，DPP可协助转售商改进其空间管理的工作。第雨季，DPP可结合制造商志转售商的行动，以降低处理成本，例如提供包装与装箱设计和大小，或者改变运送的方法。第三，DPP可用来测试各种不同的商店货架与配置计划之获利力。有些制造商感受到此项工具所带来的威胁，因为它赋予转售商强而有力的工具，可用来甄选或淘汰现胡或新产品项目。然而，明智的制造商应该好好地研究此项工具，并使用它来协助转售商降低其成本，由而在整个过程中较容易获得转售商的青睐。
专论：公司与产业21-2
奇异电器公司采用[真实存货]系统支援其经销商
在1980年代晚期之前，奇异电器公司（GE）曾采用了一个传统的系统，设法要求CE家电用品的经销商储存产品，其前提乃是[能储存产品的经销商]即是忠诚的经销商。如此一来，经销商不再有很大的空间可以储存其他品牌的产品。因此向GE建议降低其太高的家电用品存货。为了鼓励经销多存些存货，当经销商订购满一卡车的GE家电用品GE公司便给予最低的价格。
稍后GE公司发现到此一方法将会产生问题，特别一些较小的独立家电用品经销商，他们一般皆无能为力可特有较多的存货。这些经销商于是很难对抗更大型的多品牌经销商之价格战争。从创造经销商满意度与获利力的观点重新思考其对经销商的策略之后，GE公司发明了一种可行的模式，称为[直接连接系统]。在此一系统之下，GE的经销商只需持有展示用的商品即可。他们依赖所谓的[真实存货]来填补订单。经销商于一天24小时内皆可利用GE公司的订单处理系统，检视商品的存货，并下订单且于隔天交货。此外，经销商亦可获得GE的最佳价格，向GE的信用部门融资，且在前90天内无需支付利息。
经销商所获得的利益包括：大大的降低存货成本，而仍然拥有大量的真实存货可满足其顾客需求。然而为取得这些利益，经销商必须给予某些承诺，即经销GE公司的9种主要产品类别，创造GE产品的50%以上的销售业绩、开放帐薄让GE公司随时可翻查、以及每月支付GE公司使用电子传输资料的费用。这些净成果核算之，经销商的利润边际大为提升。
至于GE公司亦可获得多项利益。经销商对GE公司给予更大的承诺，且更依赖GE公司；新的订单键入系统节省了GE公司之一大笔的行政费用；而且GE公司随时可知悉其商品在各国零售商店之实际的销售情况，有助于安排更精确的生产排程。如此一来，GE公司目前已能依据需求（而非为了符合存货补充公式）来判定生产决策，且能简化其仓储作业，使得在24小时内即可；连交90%以上的家电用品之订货（只要在美国境内即可）。
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