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确定货源策略需要考虑多方面因素

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确定货源策略需要考虑多方面因素
　　80年代末以通用汽车为代表的美国汽车行业和以丰田为代表的日本汽车行业展开了激烈竞争，最终丰田等汽车大厂造成了对美国汽车业的竞争威胁并快速抢占了北美市场。美国人经过长时间研究发现，日本汽车之所以能在北美市场取得骄人战绩，很大程度上是因为成本优势，而日本企业的惟一货源策略（Single Source）又是其取得成本优势的主要法宝。美国人尊崇多货源策略（Multi Source），看起来二者好像是背道而驰的。中国绝大多数企业擅长取长补短，权衡利弊，走中间路线，更愿意采用更为保守的第二货源策略（Second Source）。这三种货源策略孰优孰劣，难以定论，必须结合供应环境、产品形态以及采购商与供应商力量对比，确定最终的货源策略。
　　一、货源策略优劣势分析
　　对于完全垄断市场，也就是纯粹卖方市场，采购商被迫无奈，只能采用惟一货源（Sole Supplier）策略。货源策略管理的重点是确保供应，整合采购需求，与供应商进行充分沟通并尝试签订长期合约，同时采购商必须应用全球采购模式寻找替代货源。实际上，随着产业竞争加剧与新厂商不断加入，完全垄断将会逐渐被寡头垄断竞争所替代。PC产业核心技术产品CPU供应商英特尔同样受到竞争对手AMD的竞争压力，微软在PC操作系统的霸主地位有朝一日也会有所动摇。对大部分采购商更有实际意义的是，当新产品和新技术在没有被别的厂商快速复制或应用前，怎样从惟一货源获取及时供应和厂商技术支持变得更有现实意义，而不是价格，因为这种采购环境下价格制定权掌握在厂商手中。这一货源策略一般适用于专利产品、独家核心技术领域。
　　对于完全竞争市场，表现为买方市场，市场上有很多可供选择的货源，采购商货源管理的重点在于如何在竞争激烈的供应环境中找到优秀的供应商，并引入供应商竞争机制，不断优化供应商基准。采购商应积极发挥地位优势筹码，利用先“撒网”后“筛选”的货源开发策略，寻找到有强烈合作意愿并有竞争优势的厂商，最终通过招标与货比三家的方式选择合作伙伴，并建议同一产品的供应商最多不要超过三家，以避免把所有的“鸡蛋”都放在不同的“篮子”里，最后造成这些“鸡蛋”相对于每个“篮子”都分量不够，失去吸引力。
　　日本企业惯用的单一货源策略，对国内企业的采购有很大的启示作用。早在上世纪80年代，国际上一些知名企业已经意识到供应商群体庞大带来的弊端，大刀阔斧进行供应商群体精简。施乐公司在20世纪80年代早期精简供应商达92%，供应商数目从原来的5000家减少到400家。克莱斯勒将供应商群体从20世纪80年代末的2500多家减少到300家核心企业。这些企业对供应商群体都进行了1000%数量级的缩减，这意味着即便是采购商保持以前的采购金额，分配给每一个供应商的“鸡蛋”数量将是以前的10倍左右。由于“鸡蛋”总数未变，只是“篮子”数量大幅减少，采购商与供应商的地位情势对比将发生变化，采购筹码将大大提升，有更多的时间和精力来管理和辅导其供应商，采购绩效必将大大改善。IBM通过50个供应商满足其85%的生产需要，这足以说明采购管理表现优秀的厂商在供应商群体的精简上所做的努力。
　　鉴于目前国内供应商的绩效表现与供应环境现状，第二货源是比较适宜采用的货源策略。这种方式既可以规避单一货源带来的供应风险，又可根据供应商的绩效表现合理分配订单比例。
　　为能寻找到市场上最具竞争力或最符合采购商要求的供应商，既往的货源开发模式必须调整，需要由被动、接受式的货源开发模式转变为主动出击、扩大视野的货源开发模式。采购需要走出家门，在尽可能广阔的市场中搜寻符合企业要求的供应商。
　　二、采购和供应力量矩阵分析
　　在供应商开发与管理的过程中，采购商要使自己制定的货源策略有效，就必须对供求双方的力量对比有正确把握。为此，在制定货源管理策略时，务必做好供应商与采购商力量矩阵分析。
　　当处在第一象限时，供求双方势均力敌，相互依存度较高。SRM（供应商管理）侧重于追求双方合作，形成生命共同体，取得双赢。
　　当处在第二象限时，采购处于优势地位，SRM侧重于采购如何利用自己的优势，选择优秀的供应商，并对其进行培育辅导，追求持续改善。
　　当处在第三象限时，双方对彼此都无足轻重，关系极不稳定，采购应采用灵活策略，甚至需要整合供应商，缩减供应商数量，实施集中采购，将其转化为对自己有利的第二象限。
　　当处在第四象限时，形势对供应商更为有利，采购需要发挥其智慧，在情势不利的情况下扩大自己的筹码、处理好双方的关系。如果可能，尝试发展为情势相当的第二象限。
　　采取适宜的货源策略，需要采购商发挥智慧才能，做好分类管理，对症下药。国内企业通过采取合适的货源策略实现供应商资源整合的舞台很大，如应用得当一定能大幅提升企业的采购绩效表现，从而提升企业的盈利表现。

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